8.3.2 项目管理数字化平台建设
项目管理数字化平台(PMDP)是包含标准、流程、资源、采购、合同、决策等核心能力的项目管理活动数字化承载平台，承载了项目生命周期的关键活动和数据要素。项目管理数字化平台建设涉及识别项目数字化平台的需求、规划系统架构、选择合适的平台、开发与测试、部署与运维等一系列关键活动，需要进行充分的现状评估、目标制定、功能规划、实施方式和实施步骤5个核心环节，以确保项目管理数字化的成功实施和可持续发展。
8.3.2.1 现状评估
项目管理数字化平台建设受到组织管理机制、组织管理文化、业务模式、组织架构以及能力构成等因素的影响，因此，在平台建设启动之前，需要对组织数字化项目管理转型项目进行充分评估、规划、实施和运营，这个过程有助于确定项目管理数字化平台的发展方向、建设规模和投入成本，为成功落地提供全方位指导。
在评估组织的数字化项目管理现状及需求时，需要关注以下几个方面。
组织发展阶段：组织所处的不同阶段决定了其对信息化和数字化导入诉求的强弱。例如，发展重心在经营健康业务模式的阶段，重心在于探索，并取得客户的认可；处于成长阶段的，重心在于取得业务规模的扩展，并取得资本的认可；处于成熟阶段的，重心在于取得稳健的经营效益，并取得行业的认可；处于衰退阶段的，重心在于经营利润的最大化，为第二曲线带来发展资源。通常，在成长或成熟阶段引入信息化和数字化，有助于降低组织的经营成本。
组织管理方式：组织结构是扁平化还是垂直化，决定了数字化转型阻力的强弱。在垂直化组织中，管理变革推进上传下达，链路长、周期长、反馈慢；在扁平化组织中，管理变革相对更容易被接受，推进初期覆盖面广、效果好，但需要做好预期和标杆的引导和运营。
数字化成熟度：组织数字化能力和所需的项目管理功能息息相关。一般而言，数字化项目管理不能独立存在，而是与组织自身的业务系统及数字化转型生态系统相结合的。只有在组织数字化水平达到一定程度时，数字化项目管理需求才会逐步出现。可结合8.3.1节"数字化项目管理成熟度模型"确定组织当前阶段及数字化项目管理的基础和需求。
战略优先级：战略优先级反映了组织资源投入的优先级和决心。高优先级意味着更多的资源投入和更快的风险处理时效。因此，要引导、确保数字化战略处于战略优先级。
8.3.2.2 目标制定
在制定项目管理数字化平台建设的目标时，需关注以下内容。
制定数字化项目管理目标：基于对项目管理成熟度和数字化程度的评估，可制定相应的平台愿景和战略目标。这些愿景和目标应与组织或组织的整体战略和价值观相一致，并具有可实现性和可衡量性。例如，某汽车制造工厂的愿景可定位为建立一个全球化的、基于汽车制造行业领域的全面项目管理数字化平台，旨在实现项目信息的集中存储、协作和共享，而对应的战略目标可设置为提升汽车制造工艺效率、提高汽车制造项目交付效率及优化供应链中各项资源的利用率等。随着技术的不断进步和业务需求的不断变化，项目管理数字化平台需要不断演进和升级。因此，在制定愿景和目标时，应注重其灵活性和可扩展性，以满足日益复杂和多样化的项目管理需求。
评审数字化项目管理目标：在完成数字化项目管理目标制定后，发起高层评审和决策，形成"上下同欲"的战略目标，数字化的进程将围绕目标的达成全面推进。
数字化平台承接数字化目标：PMDP的基本结构如图8-4所示。
8.3.2.3 功能规划
在选择合适的平台功能时，需要综合考虑组织或组织的特定需求和现有资源。这意味着平台功能应该能够适应并支持现有的项目管理流程和方法，并提供增值的功能以优化和改进项目管理。例如，如果组织注重风险管理，那么项目管理数字化平台应该具备风险评估和预警的功能；如果组织追求高效的协作和沟通，那么项目管理数字化平台应该提供实时交流和文档共享的功能。通用平台功能的系统架构及功能清单见下文描述。
表8-3为通用的平台功能模块，组织可以根据行业特性和自身特定需求，综合考虑组织和/或项目管理流程及目标，并与项目干系人紧密协商，以确保功能模块能够满足他们的需求。
【图8-4 项目管理数字化平台(PMDP)】分层架构图：自下而上含云环境（阿里云、华为云、腾讯云、亚马逊AWS等私有云服务）、技术层（微服务、Redis、MySQL/MongoDB、Kafka、ETL工具、Spark、Flink、Hadoop、Spark等）、服务层（文件、认证、消息、任务、调度、工作流、容器、日志等中台服务）、中台层（计划管理、发布管理、需求管理、上线管理、工时管理、缺陷管理、质量管理、架构管理、数据管理、运营管理、权限管理等）及业务中台（PC端小程序/后台、应用管理、产品组合管理、项目集管理、产品管理、项目管理、投资管理等）、应用层（个人驾驶舱、管理驾驶舱、数据驾驶舱、运营驾驶舱，以及三方协同：OA系统、财务系统、电子签章、企业邮箱、钉钉、飞书等）。图中标注"业务中台""数据中台"两大板块、开放API及"数据驱动"贯穿各层。
【表8-3 项目管理数字化平台功能模块】大表（原图小字较模糊，按可辨识内容概要录入，行分组以左列栏目名为准）：
- 基础管理：①基础信息——项目（含项目组合、项目集、项目）生命周期基础信息管理，如项目级别、岗位、角色、进度、基线等；②进度管理——项目里程碑、任务清单、进度表管理，通过项目进度计划可视化，确保项目按工期要求交付；③资源管理——项目任务和资源分配、协同和优化，确保资源投入符合项目要求；④合同管理——对合同及变更、索赔、结算等过程的变更进行创建、审批、实施和跟踪，确保项目成果可追溯。
- 流程管理：①流程管理——将项目任务、问题等与项目进行关联管理，确保项目范围可记录、可跟踪、可解决；②风险管理——对不同类型项目进行风险识别、评估和记录，设置风险等级及风险应对策略，控制项目风险。
- 协同管理：①沟通管理——通过对流程、字段、规则进行定义、设置和维护，确保项目过程中的立项、评审、决策、变更、验收等关键流程的创建、审批、签署和数据支撑；②通过项目与周边人力资源平台、组织沟通平台、DevOps平台、通知中心等的联动，保证项目管理流程推进过程中的生产活动、管理活动、决策实时互动，提升信息的透明性和沟通的实时性。
- 合同管理：①合同创建与管理——涉及合同签约、仲裁和签署等流程，能够对合同进行版本控制和归档，确保合同的准确性和完整性；②合同执行跟踪——通过对合同条款和事件的监测和跟踪，确保合同履约，监控合同约定的里程碑和截止日期，提醒项目干系人采取必要行动以履约或延期；③合同变更管理——记录和管理合同变更请求，评估变更影响，协商变更条款并确保变更的正确执行；④合规性与法律事务——确保项目能够符合适用法律和法规的要求，并提供对法律事务的支持，如合同争议、索赔处理等。
- 数据管理：覆盖新品启动、拉通、变更、验收、终结阶段的整个生命周期过程的数据管理，以及产品生命周期的全过程的数字化管理。
- 成本管理：包括预算规划、成本控制、人力资源分配、物资采购等功能，以确保项目在预算和资源范围内完成；通过项目成员人工成本、项目期间消耗的物料等资源，对项目成本进行统计和跟踪，确保项目成本可控。
- 绩效与数据类：①包括绩效设置、指标设置、绩效看板、绩效报告等，结合项目工时数据等相关项目指标，评估项目整体绩效，帮助形成项目评价指标以及项目最终人工成本；②项目成员能力全量工作台，展示相关的项目计划、任务、缺陷、停办、个人绩效、风险等信息，实现数据的可查询、可更新、可承办、可协同；③指标管理（包括指标定义如项目定义率、项目准时交付率、指标获取、指标展示如项目北极星指标等）；④项目生命周期数据包含风险大数据、交付数据大盘等。
- 驾驶舱类（数字驾驶舱/管理驾驶舱）：①项目健康度——涉及目标、进度、成本等健康度状态；②资源饱和度——分析组织级资源投入情况，围绕不同饱和度对应的资源建议和行动计划；③风险预警——针对目标实现全量风险的识别，制定预警和解决计划；④项目智能助手——通过项目经验库与大模型形成项目智能助手，服务于项目生命周期各个阶段和项目成员。
8.3.2.4 实施方式
建设项目管理数字化平台有三种方式：自研、采购或外包，这取决于组织的预算、技术能力和时间要求。
自研：如果组织拥有充足的预算和技术资源且时间相对宽裕，自研平台是个可行的选项，这将允许组织按照自身需求进行定制开发，以满足特定的功能和集成要求。
采购：如果组织预算有限或技术能力不足且时间相对紧迫，可以选择直接采购现有成熟的SaaS模式平台解决方案，降低开发和维护成本的同时，也便于快速部署和使用。
外包：如果组织对自研平台有需求，但又没有足够的内部研发资源支持，可以通过招标等形式将平台开发任务外包，进行定制化开发。这样既可以确保平台的质量、功能和交付时间，又可以针对组织自身的行业特点及业务特性定制。需要注意的是，在商务洽谈及项目实施的全流程中，应通过签订技术委托合同、内网机制及供应商管理等方式，获得系统源码及相关产品、需求或数据等信息，以确保核心商业机密不外泄，并保有公司自有知识产权。
无论采用哪种方式，都应考虑平台能否满足未来的发展需求，确保其未来的稳定性、可扩展性、可维护性和灵活性。
8.3.2.5 实施步骤
项目管理数字化平台建设主要包括以下七个实施步骤。
(1)需求分析：与项目干系人（包含最终用户）进行深入沟通和讨论，明确平台的功能需求和使用场景，深度挖掘产品功能，以终为始地提升用户满意度。
(2)项目规划：基于市场调研、需求分析形成需求包，围绕自研、采购或外包形成预算评估，在获取高层审批后制定解决方案，包括平台选型、数据治理策略、预算计划、实施计划等。
(3)架构设计：制定项目数字化平台的技术架构方案，包括硬件环境、软件框架、数据库设计等。
(4)功能开发：按照需求和设计方案，进行功能模块的开发，确保平台能够满足用户的需求。
(5)测试验收：对开发完成的功能模块进行测试和验证，确保平台的质量和稳定性。
(6)系统部署：安装和配置数字化平台软件，确保系统能够正常运行，并与其他系统集成。另外，系统建成上线后，需要安排PMO或组织内部负责项目管理的相关人员，将现有项目数据整理并迁移到数字化平台中，确保数据的准确性和完整性。
(7)培训推广：为项目干系人增强平台的使用意识提供产品培训，使其熟悉数字化平台的使用方法和功能。
项目管理数字化平台的实施不是一蹴而就的过程，需要持续投入和积极管理才能取得最佳效果。要根据系统的实际使用情况和反馈，持续改进和优化，以满足日益变化的需求。
案例
某科技公司近年来业务范围拓展，项目数量增多，原有的项目管理部手工操作已经无法满足需求，因此，项目管理部利用自有资金，安排研发团队开发内部使用的项目管理信息系统(PMIS)，以替代烦琐的手工操作，处理项目管理事务性工作，提升项目管理水平。该系统的数据库可完整记录全量的组织项目信息，并能快捷、方便地获得各种统计分析报告，为组织管理与决策提供准确、全面、及时的项目管理状态信息支持，以实现数字化项目管理战略转型的最终目标。
- 项目总体目标
· 提高组织内外部项目管理信息化意识并代替手工操作。
· 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任，因此项目实施需要双方的全力配合。
· 双方成立项目领导小组，明确各成员职责分工，并建议采取问责制。
· 制定详细项目实施计划，把握实施重点及难点。
· 严格控制实施范围，定期检查项目进展与阶段目标及阶段成果。
· 在实施阶段建立完善的沟通机制，及时处理存在的问题及风险。
· 每个实施阶段都需对应完整的实施文档，必要时双方签字确认。
· 双方重视系统操作培训，受训人需尽快熟悉系统操作，提高实操能力。
- 项目实施流程
(1)项目前期筹备。
成立项目小组：明确双方成员和项目职责。
项目启动会：准备项目启动会所需资料，召开项目启动会。会议议程包括项目实施目标及范围、项目实施策略及重点、项目实施流程、项目实施计划、项目组成员及其职责、沟通与协调机制、项目风险及把控。
(2)需求调研。
各相关业务部派专人负责配合研发团队开展详细调研工作，由研发团队制订详细方案并拟定《需求调研及解决方案》和《项目实施计划》，双方共同进行签字确认。
(3)系统研发。
遵循"由浅入深，由易入难"的原则，研发团队以《需求调研及解决方案》为纲，以《项目实施计划》为领，逐模块实施。每个模块实施完成后，双方签订《模块实施完成确认单》。
(4)用户培训。
为使系统顺利上线、正常运行，研发团队专门成立培训工作组，负责对关键项目干系人进行培训，使关键项目干系人具有解决工作岗位相关问题的能力，及对本部门其他人员的操作问题进行指导的能力。
培训方式包括课堂培训、现场培训和运行期间的远程指导等，对培训全程进行视频录制，并提供《用户操作手册》《系统维护手册》等有关资料。研发团队在培训前制定详细的《用户培训计划》，培训结束后，甲方对《系统培训确认单》进行签字确认，并提交《培训签到表》。
(5)试运行。
系统符合上线条件后，将组织全面上线试运行，由研发团队提供《项目阶段报告》和《系统上线报告》。如遇问题，试运行相关人员应填写《项目风险与问题跟踪记录》并提交给研发团队，研发团队收到问题后及时做出响应并按期处理。
(6)项目验收。
系统运行稳定后，研发团队提出项目验收申请，并撰写《项目验收报告》，双方签字确认。
项目管理部在其核心职责范围内设立了一个专门的运营支持小组，负责处理用户的问题和反馈，并及时发布更新和修复程序。此外，通过不定期的用户满意度调查和数据分析，深入了解一线用户的需求，并持续优化系统的功能和体验。
(7)监测与评估。
建立监测机制及关键绩效指标(KPI)以监测项目的进展和效果，及时发现问题并采取相应措施。定期评估项目的整体表现，从中总结经验教训，并提出改进建议。通过不断优化和调整，确保项目数字化推广取得最佳效果。
- 实施成果评价
项目管理部针对本项目的实施成果进行评价工作，主要包括以下方面。
系统功能评价：在PMIS实施后，对PMIS的功能进行评价，验证其是否满足预期的功能需求和业务流程。例如，在PMIS实施前，项目管理团队面临缺乏集中化的项目计划、进度跟踪和资源管理等工具等挑战；而在PMIS实施后，需评价PMIS的功能是否能够满足项目管理团队的需求，如项目计划的创建和更新、任务分配和跟踪、资源调度和冲突解决等。
用户反馈和满意度调查：收集用户的反馈和意见，了解用户对新系统的接受程度、易用性和带来的效益。这可以通过定期的用户满意度调查、用户反馈会议或者个别访谈来完成。例如，用户可能提供关于系统界面的友好性、数据输入的便捷性、报告和分析功能的有用性等方面的反馈。这样的反馈可以帮助识别系统的优点和改进空间，以进一步提升用户满意度。
· 从运营角度看：PMIS实时反馈项目进展和资源利用情况，使运营团队能够更好地进行生产计划、资源调配和生产线优化，从而降低运营成本，提升整体运营效率和灵活性。
· 从运维角度看：PMIS能够帮助运维部门实时监测设备状态、计划维修和保养工作，并提供自动化的维护提醒和工单跟踪功能，这有助于缩短设备故障时间，提升生产设备的可靠性和稳定性，降低维护成本，同时提升运维团队的工作效率。
8.3.3 项目管理数字化平台运营
基于项目管理数字化平台，结合组织数字化项目落地过程中形成的数字化项目经验，推进组织项目管理成熟度和数字化项目治理水平持续提升，PMO在数字化管理领域形成了以项目管理数据驱动项目成功的指导思想。在这一指导思想的牵引下，项目管理数字化平台运营包含数字化项目管理指标、数字化项目决策和数字化项目管理优化。
8.3.3.1 数字化项目管理指标
管理学大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)曾经说过："一个事物，你如果无法度量它，就无法管理它。"在数字化项目管理指标搭建完成后，需要基于组织当前项目的管理发展阶段，围绕数字化项目管理成熟度(DPM3)定义数字化项目管理指标，通过这些指标的正向牵引，不断驱动并引领组织数字化项目管理成熟度提升。主要包括以下三个步骤。
步骤1：指标定义和建模。
基于组织项目管理环境因素进行模型构建，围绕目标生命周期、产品生命周期、用户生命周期设定结果指标和观测指标。
好的指标应具备三个特征：与组织期望和目标一致，符合SMART原则，具挑战性。
步骤2：指标选择和采集。
围绕组织战略方向以及年度和季度目标，选取关键性指标。例如，组织目前在项目管理方面的核心痛点是项目无序且履约超时，就可以将项目准时交付率定为指标。
选定指标后，定义指标相关核心要素（如类型、度量目的、牵引方向、评估维度、指标定义、评分标准、数据来源、时间周期等），并通过多维度进行数字化聚合和自动化生产。
步骤3：指标展示和调优。
参考精益看板，围绕生产活动设定指标看板和大盘，确保项目健康度、进度、饱和度等核心指标可视化、可追溯、可决策。
此外，还需要持续进行指标调优，通过不断探索和分析，确定最能引领企业发展的关键性指标——北极星指标。
8.3.3.2 数字化项目管理决策
沉淀组织级项目管理生命周期数字化资产，通过科学的数字化项目管理方法、手段对项目进行全方位的风险分析和预测，支持高效、高质量的项目管理决策，将复杂问题简单化、离散信息结构化、潜在风险透明化，从而将项目管理的不确定性转化为可预测、可追溯、可解决的智能化决策能力。
数字化项目管理决策主要分为以下三种。
过程风险决策数字化：基于项目范围、进度、成本、质量、资源、沟通、采购、干系人等数字化指标将度量指标与基线对比，对项目过程风险进行识别和评估。中低风险事项可基于风险知识图谱工具进行自主决策，高风险决策则升级至相关干系人层面——这是项目决策的智能化管理方式。
目标风险决策数字化：结合战略，对项目目标和收益进行数字化监控和多维度风险识别与评估，并结合历史经验数据库、组织知识图谱、财务、法务、人事以及商业智能(BI)等相关信息，进行自主决策和升级。
组织风险决策数字化：对市场环境、竞争对手的发展态势及组织效能等相关因素进行智能化风险评估，形成整体的组织风险评估报告，从而指导并引领项目组合或者项目集的数字化决策。
8.3.3.3 数字化项目管理优化
不关注市场、组织、业务，一味地追求数字化程度是不可取的。在数字化过程中，既要有敏锐的洞察力，也要有坚强的执行力及对终局的认知力，找到数字化痛点，不断校准前行的方向。数字化项目管理优化分为5个方面。
目标优化：持续不断地进行指标校准（通常一个季度进行一次），对不合理的指标进行升级。
策略优化：基于目标反馈和用户反馈，对策略进行审查，正确的策略坚决推进，错误的策略及时修正。
能力优化：通过实践、培训、帮扶等多重机制，持续保障组织的项目管理能力大于组织期望，增强组织竞争力。
认知优化：不断强化上下游干系人对数字化管理的认知，以维持数字化项目管理的水准和效率，并引导和提升数字化管理质量。
组织优化：持续提升组织数字化项目管理竞争力、交付效率及质量，不断强化组织管理和变革管理能力。