7.2 变革创新框架

在有效地推动和牵头组织变革与创新方面，PMO有哪些工作内容及成功要素呢？针对这一问题，我们融合了多个经典理论和各行业的亲身实践，提出了一个全新的PMO变革创新框架——"五阶段(ABCDE)+十过程"（见图7-5），以期能形成一套普适性的PMO变革实操工具，为PMO牵头带领组织变革和创新提供强有力的理论和实践支撑。

阶段一：唤醒重视（Awake）。

高层重视和全员关注是变革创新的原动力。我们既要充分洞察组织外部市场、环境、政策等要素，结合组织内部发展、组织协调、能力等进行全面分析，又要定义组织核心问题形成变革创新战略，完成战略蓝图描绘，并与组织变革战略汇合，形成战略意图的共鸣。Awake阶段由两大关键过程形成支撑。

· 过程1：洞察变革需求——结合组织变革战略，洞察内外部环境和竞争格局，定义组织发展面临的增长、成本、效率、体验、组织等核心问题，找到变革创新的必要性支点。

· 过程2：确定变革目标——基于组织变革创新战略以及核心问题设定变革愿景、目标和路径以及关键要素，形成清晰的变革创新演进路线图，为变革指明发展方向。

【图7-5 变革创新框架"五阶段(ABCDE)+十过程"】（原图小字较模糊，按可辨识内容概要录入）整体框架图：顶部标题"需要时代，面对VUCA时代，让变革创新成为企业的核心竞争力"；上层为"变革需求"（运营、客户市场、外部环境与趋势、应对目标）与"变革准备"（客户市场、转型变、时代特征、革命升级、满足市场、面向未来）；中部主体为五大阶段横排： Awake（变革洞察、组织现状、项目评估）、Buy-in（组织认可、商业论证）、Change（变革执行、变革管理、能力培养）、Deploy（试点实施、评估改进）、Expand（推广优化、持续改进）；每阶段下注关键活动：1. Problem Definition问题定义 / 2. Create Change Create创新变革 / 3. Increase Impact扩大影响 / 4. Encourage Encouragement鼓励认可 / 5. Gain Approval获得认可 / 6. Ensure Consensus确保共识 / 7. Commitment承诺 / 8. Deliver Value交付价值 / 9. Influence影响 / 10. Create Action创建行动；底部为"文化评估、变革策略、成功/改进"等支撑条。

阶段二：获得认可（Buy-in）。

以组织发展关键问题作为原点，以变革战略目标作为终点，代表组织组建变革创新委员会，制定全面变革方案，获得决策层以及核心干系人认可和正式授权，最终形成组织战略。Buy-in阶段由两大关键活动形成支撑。

· 过程3：组建变革团队——基于组织战略安排和部署，设定变革战略负责人，获取正式授权后，启动并组建变革项目组。这能够确保变革项目得到合理的管理和实施，为实现变革目标获取关键组织保障。

· 过程4：制定变革方案——基于洞察、目标与团队确定变革关键策略，通过市场调研、标杆对照，以及对业务痛点、组织能力和预算进行全面分析，确定变革创新核心路径、形成变革创新解决方案。

阶段三：构建能力（Competency）。

围绕变革创新方案拆解出关键项目清单，包含目标、路径与计划、资源、规则、主要指标等，着力打造变革创新关键要素（技术能力、组织能力、管理能力）。Competency阶段由两大关键过程形成支撑。

· 过程5：规划变革项目——整合战略背景、目标、组织等要素形成变革项目清单，定义愿景、目标、计划、资源、机制、风险等。

· 过程6：构建变革能力——通过变革项目沉淀核心能力。包括：技术能力是否具备变革关键技术？组织能力是否具备变革环境、变革组织、变革文化？管理能力是否具备持续变革的创新机制、运营和管理能力？

阶段四：试点实施（Deliver）。

通过制定变革实施计划，结合变革领导力等方法，全面进行培训和推广，推动变革项目的实施落地，达成实施目标。

· 过程7：实施变革试点——通过在有限的地区或领域内试验性地实践和示范项目，对变革方案进行评估，为变革推广提供可行的实施路径、模式和标杆。

· 过程8：变革试点收尾——对变革试点项目执行收尾，测量其目标达成情况，总结经验教训并形成过程资产。对于成功验收的变革项目，应适时推广优化；那些未能达到目标的变革项目，则为组织的持续变革探明了隐患和阻碍。

阶段五：推广优化（Enhance）。

规模化扩大试点实施的战果，加速战略目标达成，打造组织变革文化、能力和经验，持续孵化更多变革项目。

· 过程9：推广和收尾——建立变革经验组、能力库，打造变革共创平台，收集经验、能力和工具，形成体系化变革孵化平台。

· 过程10：巩固再优化——通过变革经验和能力（组织、指标、能力、文化等），持续构建和打磨开放、包容、敏捷的变革文化，助力更多变革项目的成功。

7.2.1 阶段一：唤醒重视

梳理组织当前存在的问题和面临的危机，树立变革创新的紧迫感，让组织的高层及相关干系人充分认识到变革的必要性和重要性，引起相关干系人的关注和兴趣，为后续组建变革团队奠定基础。

7.2.1.1 过程1：洞察变革需求

1. 过程简介

对组织面临的核心问题和挑战进行全面解析，对变革的起因进行必要性、紧迫性和重要性分析，锁定需要立刻解决的问题。

2. 过程动作

步骤一：变革需求获取。

变革需求来自战略执行数据的分析、关键成功因素的改变、业务痛点的改善、外部和内部环境因素的监控。结合组织的使命、愿景和战略规划，可从如下维度洞察变革需求，形成变革需求清单。

· 战略规划：变革创新需求一定是服务于组织战略目标的，因此，组织的战略规划是变革创新需求的重要输入。在洞察变革需求阶段，首先要从战略层面理解组织的中长期规划，由长期战略规划分解出短期战略目标，进而细化出对应的举措，在此过程中拆解出对应的变革创新需求。围绕的主题是组织中长期资源分配的方向和重点，围绕客户选择和价值定位、价值获取/利润模式、业务活动范围、战略控制、组织架构5个方面进行业务设计选择。

· 业务规划：一方面，剖析目前的产品矩阵是否可以实现组织的中长期愿景，结合内外部环境提出创新产品思路；另一方面，基于业务现状，洞察当前产品在商业化过程中遇到的问题和面临的危机，沉淀产品优化需求（这些需求也可能成为组织战略规划的输入）。通过专业工具、专业人员以及配套机制，将战略规划系统分解至业务计划，把战略规划一步步转化为行动，并通过关键控制点(Key Control Point，KCP)审视，使风险问题暴露，中途及时纠偏，最终达成年度战略目标。

· 流程变革：组织流程从根本上影响着组织生产产品和服务的效率和效果。在洞察变革需求阶段，可以从识别问题、消除浪费、提升效率、降本增效等多个方面出发，剖析流程方面的变革需求，并将之输入到组织的战略规划中，从系统性角度促进组织生产效率的提升。

· 环境分析：内外部环境的变化往往对组织的成功产生重大影响。组织变革需求可能来自大型组织内部，也可能来自组织外部，在洞察需求阶段需要识别这些影响，包含但不限于商业环境、市场、资金、行业、政策监管、合规要求、文化多样性、数据安全等。这些环境变化也可能成为组织战略规划的输入。

· 竞争对手分析：通过开展竞对分析，从对手的实践中获取变革需求。

步骤二：变革需求分析。

对变革需求进行可行性、必要性、紧迫性分析和优先级排序。

· 可行性分析：以组织目标、愿景和战略规划为基础，根据组织的财务、资源分配、复杂性、技术和制约因素等情况，评估变革需求的可行性，该阶段的产出是制定变革目标的重要输入，同时也会发现初步的风险和问题。

· 必要性分析：结合组织、产品、市场所属阶段和环境，对需求进行必要性分析，剔除当前阶段非必要的需求，确保组织资源聚焦在关键的变革需求上，避免造成过多的资源浪费。

· 紧迫性分析：结合组织当前存在的问题和面临的危机，对变革需求进行紧迫性分析，确定需求优先级和初步的落地计划。

· 优先级排序：对于变革需求列表进行优先级排序，确定长期需求、中期需求和短期需求。

3. 过程产出

(1)《可行性分析报告》：对经济、技术、生产、供销直到社会环境、法律法规等各种因素进行具体调查、研究、分析，确定项目是否可行的报告。

(2)《需求跟踪矩阵》：包含需求描述、需求来源、需求提出人、提出背景、相关干系人、需求优先级、需求当前状态以及初步的风险分析。

(3)《风险登记册》：高层级的风险描述。

(4)《项目干系人登记册》：包含已识别干系人的信息，干系人的主要需求、期望，对变革需求落地的影响。

7.2.1.2 过程2：确定变革目标

1. 过程简介

设计组织变革创新的愿景、使命，明确变革创新将为组织带来的预期收益，确定符合组织战略的变革目标。

2. 过程动作

步骤一：审视当前状态。

从组织战略愿景和市场趋势两个维度审视当前状态。

· 审查组织的使命和愿景，确认它们是否需要进行更新或调整。使命和愿景是变革目标的基础，应该与组织的核心价值观和长期战略一致。

· 了解市场的趋势、竞争格局和未来的发展方向。通过对市场的分析，发现组织的优势和劣势，并且能够根据市场的变化来调整组织的业务模式和产品策略。

步骤二：设计变革愿景。

基于组织战略目标，描绘出变革创新的蓝图与变革创新预期达到的最终状态，以及将会给组织带来的收益。组织的变革愿景需要符合可想象、可达成、可衡量、聚焦等原则，通过量化的方式明确变革的整体方向。

· 可想象：能够传递出关于未来的清晰图景。

· 可达成：要具有可行性，让相关干系人觉得行得通。

· 可衡量：愿景目标要能够衡量，便于进行结果判定和组织内沟通。

· 聚焦：对哪些是必须要做的，哪些是可以先暂缓的有界定，避免泛泛而谈。

步骤三：沟通变革愿景。

组织的变革愿景需要得到关键干系人的理解和认同，只有当变革创新涉及的大多数人对愿景的目标和方向有共同的理解时，愿景的号召和引领作用才能充分发挥。在确定变革目标阶段，需要通过沟通变革愿景获得关键干系人的意见反馈，为变革愿景的制定提供必要的输入。在变革项目的实施过程中，需要通过多次沟通变革愿景，来唤醒组织对变革创新项目的重视。

步骤四：制定变革目标。

基于变革愿景确定变革创新的目标，包含变革范围、变革预期达成的收益、关键里程碑计划及关键绩效指标，同时评估达成变更目标所需的资源和可能存在的高层级风险。变革目标需要符合SMART原则。

步骤五：创建并批准项目章程。

项目目标获得关键干系人认可后，则开始准备项目章程。项目章程正式阐述了组织的愿景、使命和项目将产生的预期收益，同时指定并授权项目经理，定义项目的范围和目的。项目章程的关键要素包含范围、假设、制约因素、高层级风险、高层级收益、目的和目标、成功因素、里程碑计划、重要项目干系人等。

项目章程批准后，由项目经理发起项目启动会，在项目启动会上，由高层管理人员同步变革创新项目启动的背景和重要性，通过启动会唤醒更大范围项目干系人的重视。

步骤六：创建变革路线图。

变革路线图是一种用于指导组织未来进行变革的计划管理工具，通常包含变革的愿景、目标、关键里程碑、各个阶段要开展的变革活动，以及这些要素在时间刻度上的展示。变革路线图是组织对未来各变革活动进行管理的重要基础，确保了各变革活动的有序开展。

3. 过程产出

(1)《变革目标清单》：详尽列出变革目标说明、目标优先级、关键绩效指标、负责人、目标达成存在的高层级风险。

(2)变革路线图：变革的愿景、目标、关键里程碑、各个阶段要开展的变革活动，以及这些要素在时间刻度上的展示。

(3)《高层级范围说明书》：描述高层级的项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素。

(4)《风险登记册》更新：记录在变革目标定义阶段识别的高层级风险，包含风险描述、风险严重程度、应对举措、风险提出人、提出时间等。

7.2.2 阶段二：获得认可

获得认可，是指组织内个人和团队对于某项变革与创新计划积极支持和承诺的程度。这个阶段PMO致力于让变革干系人由感兴趣转化为真正支持，认可变革的目标和方案，并积极参与和提供资源支撑。

为了使变革队伍不再单一，变革不再独自前行，PMO实施变革与创新时，获得关键干系人的支持至关重要（见图7-6）。因为它有助于克服变革的阻力，确保组织的一致性和良好的协作，充分利用多元化视角，提高动力和参与度，建立信任和提高可信度，并在长期内维持变革与创新的动力。通过获得认可，组织可以确保个人和团队对变革与创新的支持和承诺，从而提高成功实施和实现预期结果的可能性。

为了在变革与创新活动中获得认可，PMO应该优先进行有效的沟通，尽早向干系人清晰阐明变革带来的机遇与收益，将他们纳入变革过程中，为他们的意见和建议提供反馈，引导他们解决关键问题。这样做，PMO可以最大限度地提高成功实施变革计划和实现期望结果的机会。

【图7-6 PMO获得组织认可的关键要素】两行六格：克服变革的阻力、确保一致性和协作、充分利用多元化视角、提高动力和参与度、建立信任和提高可信度、在长期内维持变革与创新的动力

7.2.2.1 过程3：组建变革团队

1. 过程简介

组建变革团队是变革项目规划的关键步骤之一，它能够确保变革项目得到合理的管理和实施，获得各干系人的认可，有助于实现变革目标。

2. 过程动作

步骤一：确定变革团队的职责和角色。

确定变革团队的职责和角色，包括项目负责人、变革领导者、项目成员等。确保团队成员的技能和经验与变革目标相匹配。

步骤二：获得干系人认可。

获得高层的认可和支持对变革成功很关键。在组建变革团队时，可以重点强调变革管理委员会（由高层担任）的职责和任务，明确其对变革项目的参与程度和支持力度。

步骤三：确定变革团队。

根据变革目标和团队角色的要求，选择合适的团队成员，考虑他们的专业知识、技能、经验和团队合作能力。组建一个具备多样性和专业技能的团队，各成员能够提供不同的观点和能力，有助于创造创新和全面的解决方案。可能需要与人力资源部门合作，以便筛选和选拔合适的候选人。

步骤四：分配任务和责任。

根据RACI矩阵，建立变革团队成员与相关任务和职责的连接，确保每项任务都有清晰明确的责任人和执行人。

步骤五：建立有效的沟通机制。

组建团队时，确保沟通是高效且透明的。团队成员之间应该能够开放地交流想法、意见和关注点，并且能够有效地与其他项目干系人进行沟通。选择一致的沟通工具，制定沟通策略，建立有效的沟通渠道，使团队成员能够及时交流信息、分享进展和解决问题。定期组织会议、使用沟通平台和发布进度报告，确保团队成员的沟通保持顺畅。

步骤六：定期评估和持续改进。

· 定期监测和评估团队的进展和绩效：确保变革团队按照预定的目标和时间表工作，并及时调整策略和计划。

· 根据团队的经验和反馈，进行持续改进：借鉴过去的经验，调整变革团队的组成、工作方式和策略，以提高变革的效果和团队的绩效。

· 鼓励团队成员提出创新想法，并提供试验的机会：让团队成员有空间尝试新的方法和解决方案，以促进变革和创新的发展。

3. 过程产出

(1)RACI矩阵：明确团队成员角色和职责。

(2)团队章程：确定变革团队的工作模式、沟通策略、冲突解决方式等，获得团队一致认可。

(3)团队能力模型：该模型是一个用于评估和提升团队综合能力和表现的框架。它通常涵盖多个关键领域或维度，用于衡量团队在这些领域的能力水平。通过使用该模型，团队可以识别自身的优势和发展领域，并采取相应的措施来提升团队的整体能力和绩效。这种模型还可以用于制定培训计划、团队建设活动和绩效评估等。以下是一个常见的团队能力模型示例，包含五个主要维度，每个维度可以进一步细分为具体的能力要素或指标。

1)目标与愿景(Goal and Vision)。

· 共同理解和承诺团队目标和愿景。

· 能够将目标转化为具体的行动计划。

· 理解组织或项目的目标并与其保持一致。

2)沟通与合作(Communication and Collaboration)。

· 能够有效地沟通和交流，包括倾听和表达观点。

· 具备良好的团队合作和协作能力。

· 在团队中建立积极的工作关系和良好的沟通氛围。

3)决策与问题解决(Decision Making and Problem Solving)。

· 能够做出明智的决策，并考虑多个因素和干系人的意见。

· 具备解决问题的能力，包括识别问题、分析根本原因和找到解决方案。

· 运用创新和批判性思维来解决复杂问题。

4)灵活性与适应性(Flexibility and Adaptability)。

· 能够适应变化和不确定的环境。

· 具备快速学习和调整的能力。

· 能够灵活应对新的挑战和需求。

5)绩效与持续改进(Performance and Continuous Improvement)。

· 追求卓越的绩效和结果。

· 持续改进工作流程和方法。

· 能够评估和反思团队表现，并采取措施进行改进。

7.2.2.2 过程4：制定变革方案

1. 过程简介

制定变革方案的目的是引导组织或个人实现重大的转变或改进。这些转变或改进可以涉及战略、流程、结构、文化或其他方面。在不断变化的环境中实现持续的改进和适应，从而提高绩效和效率，促进创新，增强竞争力，并适应新的技术和趋势。

2. 过程动作

步骤一：明确目标和动机。

确定变革的目标和动机，可能涉及解决现有问题、追求机遇、适应变化或改善绩效等。明确目标和动机可以为方案制定提供明确的方向。

步骤二：制定战略。

根据目标制定变革的战略和策略。考虑不同的途径和方法，确定如何实现目标。这可能涉及调整战略方向、改进流程、调整组织结构、培养人才、引入新技术等。建立一个让相关干系人在制定战略活动中参与、沟通和协商的机制，确保他们理解变革的目的和重要性，并为他们提供参与和支持的机会。

步骤三：业务调研与分析。

通过采访、问卷调查等方法，收集和分析相关数据，深入了解需要变革的业务和市场情况。根据调研的数据对业务痛点进行深度诊断和分析，全面评估和分析组织的结构、流程、文化、资源、技术能力等方面，以及外部环境、市场趋势、竞争对手等的情况，以帮助识别问题、机遇和挑战，为变革方案提供基础数据和见解。

标杆对照是一种常用的方法，它可以帮助组织或个人了解自身在某个领域的表现，并借鉴其他组织或个人的最佳实践。以下是标杆对照的步骤。

· 选择标杆：首先，确定在特定领域内的标杆组织或个人。这些标杆可以是同行业的领先组织、竞争对手、成功的个人案例或行业中公认的领袖。要选择与自身目标和现状相匹配的标杆。

· 收集信息：对所选择的标杆进行深入研究，收集关于其战略、流程、文化、组织结构、技术应用等方面的信息。可以通过阅读研究报告、案例分析以及采访相关人员等方式进行。

· 进行对比：将自身的状况与所选择的标杆进行对比。识别出自身的差距和优势，并了解标杆组织或个人在特定领域内所取得的成功和创新点。这可以帮助明确需要进行的变革的重点和优先级。

· 提取经验教训：从所选择的标杆组织或个人中提取经验教训。识别他们所采用的最佳实践、成功策略和关键因素，并思考如何将其应用到自身的变革方案中。这可以提供宝贵的洞察和指导，帮助优化变革方案的设计和实施。

· 制定行动计划：基于对比和经验教训，制定具体的行动计划。确定需要采取的具体措施和步骤，以弥补差距、改进绩效，并实现与标杆组织或个人的竞争力。

· 跟踪和评估：在变革过程中，持续跟踪和评估自身的进展。将自身的绩效指标和关键结果与标杆组织或个人进行对照，确定是否达到预期目标，并及时调整和改进行动计划。

标杆对照并不意味着完全模仿或复制标杆组织或个人的做法。它提供了一个参考框架和启示，以帮助发展自身独特的变革方案，并根据自身的目标、资源和情境进行定制化和调整。

还可以通过提出假设和解决方案来改进和实现变革。图7-7是一些可能的假设和解决方案示例。

【图7-7 可能的假设和解决方案示例】（原图小字较模糊，按可辨识内容概要录入）四组"假设+解决方案"：

· 假设1：标杆组织在产品质量方面表现出色，而我们的产品质量存在问题。解决方案：假设是产品质量可能受生产过程、供应链管理或质量控制等方面的影响，解决方案可以是优化生产流程、加强供应链管理、引入全面质量管理技术等。

· 假设2：标杆组织在市场推广方面有突出的品牌知名度和市场份额。解决方案：假设是自身市场推广策略和品牌建设需要改进，解决方案可以包括加强市场调研和分析、重新定位品牌形象、改进营销推广策略、提升客户体验、增加市场份额的增长策略等。

· 假设3：标杆组织在科技创新和应用方面处于领先地位，而我们的创新能力相对较弱。解决方案：假设是组织在科研机构或技术处方面配置不足，解决方案可以包括建立创新团队或实验室、鼓励员工提出创新想法、加强与科研机构或合作伙伴的合作、开展研发项目、提升技术应用能力等。

· 假设4：标杆组织在员工发展和人才管理方面具有较好的实践，而我们的员工发展存在问题。解决方案：假设是需要加强员工发展和人才管理的策略和实践，解决方案可以包括制定员工上岗培训和发展计划、提供反馈和辅导机制、建立绩效和激励体系、加强领导力和沟通等。

这些假设和解决方案只是示例，具体的假设和解决方案应该根据组织或个人的具体情况和需求进行定制。重要的是持续进行试验和评估，根据实际结果对假设和解决方案进行调整和优化，以实现持续的改进和变革。

3. 过程产出

(1)《商业论证报告》。

(2)《变革方案规划》。

7.2.3 阶段三：构建能力

构建变革能力是指建立一个富有变革能力的组织体系，通过有效的组织结构、战略规划、文化价值观、资源保障和风险管理等，确保变革在组织内顺畅实施，增强组织的竞争力和适应能力。

构建变革能力的主要目的是为组织建立一套可持续且高效的变革流程和一系列能力，同时确保变革项目中的资源投放和资源保障，包括但不限于组织为了推进变革而制定的激励制度、奖励政策、绩效考核、资源优先排序等，以应对不断变化的市场和外部环境，并确保组织内部的人员具备实施变革所需的能力和技能。

在变革过程中，为了能完全落实变革计划和策略，必须确保所有参与到变革中的人员都具备完成任务所需的能力和技能。此外，构建变革能力还有助于促进组织文化的创新和发展，使变革成为一种在组织文化中根深蒂固的价值观念，进一步推动组织的可持续发展。

7.2.3.1 过程5：规划变革项目

1. 过程简介

规划变革项目是为了确保变革项目顺利实施，并达成预期的变革目标。结合变革愿景和变革目标，通过细化阶段目标、路径与计划、资源、规则、关键绩效指标等，合理分配资源和时间，为变革项目的实施提供更好的组织和管理。同时，规划变革项目可以帮助团队迅速响应变化，提高变革成功的概率，促进组织的创新和发展。该过程最主要的任务是制定变革项目计划。

2. 过程动作

步骤一：制定变革项目计划。

制定变革项目计划是推进组织变革管理的一项重要任务。它的意义包括以下5个方面。

· 指导变革管理过程：为变革管理者提供详细指导，让他们了解变革管理过程中的步骤和时间节点，有效组织和协调各项工作，保证变革过程按照计划顺利进行。

· 确定目标和时间表：帮助变革管理者和团队明确变革项目的目标，确定时间表和里程碑，把变革过程分解成可管理的部分，从而使得变革目标更加清晰、可量化和可达成。

· 分配任务和资源：分配任务和资源，并合理地建立工作流程，协调变革管理团队的工作，落实团队成员的职责和责任，确保变革目标的顺利实现。

· 评估变革效果：帮助变革管理者和团队在变革过程中时刻了解变革进展情况，及时评估变革效果，避免出现无法预料的变数，降低变革失败的风险。

· 提供必要的支持和保障：为变革提供稳定的基础，如项目预算、资源管理等，保证变革管理过程的顺利进行。

步骤二：沟通变革计划。

变革创新项目相较于产品研发类项目更容易接收到来自组织内部的压力，只有当组织或任务所涉及的大多数人对项目规划有共同的理解时，才能够达到预期的收益。沟通变革计划有助于保证变革管理过程的透明性和可预见性，提高员工的支持和参与度，加强员工的培训和发展，为组织变革提供坚实的基础和支持，从而提高整个变革项目的成功率。

沟通变革计划有以下几个主要作用。

· 促进变革过程中信息的流通和共享：让各方了解组织变革的目标、范围和影响，防止出现信息孤岛和误解，加强不同层级、不同部门或业务线之间的沟通渠道建设。同时，沟通变革计划也为员工提供了更多的机会，使员工了解变革的必要性、影响和机会，增强对变革的认同感。

· 加强员工的培训和自我发展：通过沟通，可以针对不同员工的需求和特点，为员工提供相应的培训和自我发展机会，帮助他们适应变革带来的新环境和新角色，并促进其自我价值的实现。

· 提高变革成功的概率：针对不同层次和部门的员工，制定沟通和培训计划，帮助他们了解变革的细节、目的和影响，提高他们对变革的支持和参与度，从而提高变革的成功概率。

· 增强变革管理的透明度和公开性：通过沟通，变革管理者可以及时向各层级员工公开变革目标、进展和成果，增强管理的透明度和公开性，提升员工的动力和参与度。

3. 过程产出

规划变革项目的输出取决于项目需要和规模的大小，但以下是一些常见输出。

(1)《变革项目计划》：该计划是一份包括收益管理计划、项目干系人参与计划、治理计划、变革管理计划、沟通管理计划、财务管理计划、信息管理计划、采购管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、进度管理计划、沟通管理计划、项目路线图等详细描述的计划。

(2)《项目范围说明书》：该说明书描述了变革项目的目标和范围，以帮助团队管理和交付变革项目的成果。

(3)《项目工作分解结构(WBS)》。

(4)《项目资源需求》。

(5)《项目信息管理工具和模板》。

(6)更新的《风险登记册》、变革路线图。

7.2.3.2 过程6：构建变革能力

1. 过程简介

构建变革能力涵盖了实施变革所需要的一切必要的能力建设和资源获取及保障。

打造变革能力时，需要从以下5个方面入手。

· 完善组织结构：为了应对变革，组织需要建立相应的管理机制、流程和组织结构。这也包括制定支持变革的激励措施和制度等。通过这些措施，团队将以更快、更协调的方式共同工作，以实现变革的目标。

· 培养创新文化：创新是变革的关键，而培养创新文化是打造变革能力的必要前提。建立开放的文化可以激发员工去探索并尝试新的方法来解决问题和实现目标。为此，领导应该成为变革的推动者和管理者，倡导变革文化。组织可以通过各种形式的培训、工作坊等，激发员工的想象力与创造力。

· 引入新技术：技术是社会经济发展的核心驱动力，我们需要通过变革和创新推动技术发展，新技术的引入反哺变革创新内核的升级，在这个过程中，涌现出更多的变革和创新项目，持续为组织和社会经济发展助力。

· 建立数据支撑：在变革管理过程中，数据提供了重要的支持。在变革之前，组织需要清楚了解目标和标准，并制定相应的计划以指导变革。在变革期间和变革之后，数据可以提供变革成果和过程的数据信息，以便评估变革成果和效果，并为后续变革提供反馈和改进基础。

· 学习和效果评估：变革是一个复杂的和长期的过程，学习和反馈是不可或缺的。组织需要定期评估变革的效果，并继续完善和调整变革流程。通过不断拓展和完善变革能力，组织可以借助变革的力量，不断提高自身的竞争力和创新力。

在构建能力阶段，组织需要不断采用新的方法和工具，特别是利用先进的技术手段，如人工智能(AI)、大数据和云计算等，来提升变革管理能力。这些技术可以帮助组织更好地应对变革过程中的挑战，提高变革的效率和成功率。

· AI可应用于组织变革的多个方面，如数据分析和预测、自动化决策支持等。通过AI技术，组织可以更快速地处理大量数据，准确预测变革趋势和未来需求，并制定出更科学、更合理的战略规划。

· 大数据技术可以帮助组织收集、处理和分析海量数据，为组织提供全面的信息和洞察。利用大数据，组织可以更好地了解市场趋势、客户需求和竞争态势，从而制定出更加精准、有效的变革策略。

· 云计算技术可以为组织提供灵活、可扩展的计算和存储资源，帮助组织快速响应变革需求。通过云计算，组织可以实现信息共享、协同工作和流程自动化，提高变革管理的效率和效果。

通过采用这些先进的技术手段，组织可以不断提升变革管理能力，确保顺利实施变革计划，并推动组织的持续创新和发展。

2. 过程动作

步骤一：人员能力提升。

参与变革和受到变革影响的团队内部成员、外部干系人、重要决策高层都有必要进行能力提升。他们获取变革技能需要与领域知识、实践经验、培训和学习等有机结合。通过坚持不懈地学习和实践，不断反思和改进，以增加经验和提高能力。以下是6种常见的获取变革技能的方式。

· 学习：了解变革管理、项目管理、领导力等方面的基本概念和原理，可以利用书籍、在线课程、研讨会等进行学习。

· 培训或工作坊：参加与变革管理相关的培训或工作坊，学习更多团队管理技能、沟通技能、有效沟通方法，以及变革管理工具的使用等。

· 实践经验：通过参与实际的变革项目或工作，深入了解变革管理和项目管理的最佳实践，从而增加实践经验和提高操作熟练度。

· 教练或导师指导：寻找具有丰富经验和知识的教练或导师，以获得有用的建议和支持。

· 案例：查阅其他组织实施变革项目的成功案例或失败案例，分析其成功或失败的原因，从中获取经验和启示。

· 加入专业组织：加入变革管理或项目管理的专业组织，参加相关讲座、研究报告或研讨会，与其他行业专业人员交流学习，并借助网络资源进行学习和分享。

步骤二：组织能力强化。

组织能力可以从技术、资源、管理等方面获取，而持续改善变革策略依赖的组织管理和组织强化有以下几种常用方法。

· 资源管控：对资源进行规划和优化，确保在变革期间有足够的人力、物力、财力等资源，并通过完善的预算、合同和商务流程，确保变革管理的资金和资源得到合理的利用。

· 绩效考核：建立合理的绩效考核机制，使新业务或程序的推广和变革管理流程的成功落实得以准确体现，督促各部门在变革过程中发挥出更好的效益。

· 变革风险管控：提前引入风险管理概念，明确变革过程中各个环节的风险点和风险应对措施，协调好关键要素间的制约关系，降低变革过程中的不确定性和风险。

· 组织沟通：通过精心准备与落实，构建多元化的交流渠道和沟通途径，确保各部门、各层级间的沟通畅通无阻，消除不同部门间的疑虑、误解，让变革的方向和目标得到广泛的认同与支持。

步骤三：管理能力提升。

管理变革过程需要从运营、创新、机制、风险等多个角度考虑，加强变革风险预警和监测，确保变革项目的顺利实施。这样才能建立变革主体能力，固化变革成果，实现全面的变革效益。

· 运营方面：强化流程管理和执行力度，确保变革计划的顺利执行。其中，需要明确变革的流程，并提供流程工具和流程执行跟踪功能，同时加强变革管理的监控和执行力度，确保变革计划的有效实施。

· 创新方面：推进变革创新，鼓励创新思维，培养创新领导力。为了提升变革计划的实施效果，需要持续提升创新能力，在方案规划和变革设计、变革执行和效果评估等环节上积极创新，探索新的变革路径。

· 机制方面：建立全面的变革风险管理机制和监测管理。其中，需要建立全面的变革管控模式，结合变革项目的特点和规模，建立完善的变革管理机制；同时加强变革风险监测和管理，形成全员参与、全时段监控的机制模式，防止变革风险失控。

· 风险方面：对变革风险进行前瞻性的、全方位的分析和评估，制定变革风险缓解措施。在变革过程中，需要建立风险监管和潜在风险评估体系，对变革环节的风险进行全程追踪和分析，并提供风险缓解措施与策略，防止变革风险影响变革项目实施。

变革的管理需要从多个角度全面考虑，妥善规划变革过程。

3. 过程产出

(1)《组织内部变革流程》：为了确保变革领导者能够顺利地组织和推动变革，组织需要建立一套完整的变革流程，包括变革流程的设计、实施、监控和调整等环节。

(2)《变革管理策略》：基于组织内部的变革需求和实际情况，制定一套针对性强、适应性好的变革管理策略，以确保变革过程实现预期效果。

(3)《变革管理工具和模型》：针对变革管理过程中的各个环节和问题，建立一套适用的变革管理工具和模型，协助变革领导者对变革过程进行分析和跟踪等。

(4)《变革培训和教育资源》：针对组织内部员工的变革管理能力缺陷，组织需要建立一套变革培训和教育的资源，以确保员工能够跟上变革的步伐。

(5)《变革评估和反馈机制》：建立一套评估机制和反馈机制，以确保能够及时跟进变革过程并调整变革措施，保证变革过程的持续改进。

(6)《变革资源需求和保障计划》：梳理变革管理过程中需要的资源，通过资源日历的方式，建立资源保障计划。

(7)变革文化：在推动变革的过程中，组织需要塑造一种积极向上、鼓励创新和变革的"变革文化"。这不仅有利于变革持续推进，也有利于提高员工的变革意识和变革能力。

7.2.4 阶段四：试点实施

试点实施的目的是探索变革的实现路径和实现形式，为变革提供可复制可推广的经验和方法。通过在有限的地区或领域内进行试验性的实践和示范，来评估变革方案在实际操作中的可行性和效果，从而发现潜在的问题和风险，降低全面推广前的不确定性。同时，在实践中积累宝贵的经验和教训，完善变革模式，为后续的变革推广提供实践案例和标杆，为变革树立信心。此外，试点实施还可以让项目干系人在实践中逐渐适应新的工作方式和制度，提高他们的接受度和认可度，从而更有利于全面推广变革。

7.2.4.1 过程7：实施变革试点

1. 过程简介

小范围大成效的变革试点，能有效地引领参与变革的项目干系人积极投入变革的实施。在实施变革试点中，由于各项举措的风险可控、反馈及时，PMO得以在早期识别变革中可能碰到的内外部阻力，及时完成变革计划的调整和激励方法的优化。

2. 过程动作

步骤一：选择试点范围。

试点应该优先选择大小适中、价值高、容易实施且具有"典型性"便于复制的业务或项目，这样，在短期内能让大家看到变革的效果，就能得到更多人的支持，也便于后续的推广。

首先，需要对变革方案和试点的重要性具有较为清晰的认识。部分组织不重视试点，以为只要变革方案建设好了就可以通往成功，实际上，任何变革都会存在阻碍和约束。变革都需要有一定的适应性，需要资源匹配的逐渐深入。

其次，试点的步伐不能迈得太大，也不能迈得太小。如果变革的试点范围过大，那么思想导入、资源匹配、管理适应性都会面临巨大的阻力，甚至可能导致试点的失败。例如，某公司在进行流程变革时以全公司为试点，一下触及了太多人的利益，职能部门经理和项目经理在高层例会中集体"抱怨"变革，导致变革未能顺利推进。当然，试点的步伐也不能迈得太小，否则，变革的效果不明显，没有说服力，也会导致变革的失败。有效的做法是根据组织真实的战略愿景和目标进行适当且持续的变革。试点范围应该由小及大，让每次的变革目标设定得跳一跳就能够碰到，且有比较明显的提升效果。

再次，试点范围的选择非常重要。尽量不要选择主产品线，因为风险太大，一旦试点失败，可能会造成极大的甚至是不可弥补的损失。另外，也不能选择那些具有较大争议的业务线或项目进行试点，因为无论试点实施成功与否都会有反面的意见，对于树立标杆是不利的。建议选择有较大成功概率的业务或项目进行试点。

最后，项目干系人是试点实施成功的一个关键因素，用人不当可能直接导致试点的失败。试点关键项目干系人应该具有且不限于以下特质：忠诚、敬业，坚持原则，有挑战现状的意愿，有面对挫折的勇气，有灵活处理问题的能力。

项目负责人可准备试点清单，结合度量标准对试点进行筛选。

· 单标准优先排序模型（见图7-8）：将不同项目（项目1，项目2......）进行成对比较，即使用单一的标准，将每个项目与其他项目进行比较。在此过程中，如果某项目判断为优胜者，则赋予其1分。累加各项目所得分数，合计最高的为最高优先级，可作为试点。

【图7-8 单标准优先排序模型】成对比较表：行为项目1项目6，列为项目1项目6及分值，优胜者记1分。分值：项目1=5、项目2=2、项目3=3、项目4=1、项目5=1、项目6=2。

· 多标准加权排名（见图7-9）：使用一组标准的关键变量，按照各个标准分别进行优先级排序，将所有标准的优先级排序相加，分值最低的项目优先级最高，可作为试点。

【图7-9 多标准加权排名】表格：行为项目1~项目6，列为标准1（度量、排序）、标准2（重要等级、排序）、标准3×成功率（经营、排序）、标准4（成本/b量、排序）、优先级（分值、优先级）。示例：项目1度量14.2排2、重要等级6排1、经营99.3万元（110万元×90%）排3、成本13万元排1、优先级7（分值）排1；项目2度量12.1排4、重要等级4排3、经营66.3万元（70万元×95%）排6、成本32万元排3、优先级16排4；项目3度量13.6排3、重要等级1排6、经营120万元（200万元×60%）排1、成本38万元排4、优先级14排3；项目4度量17.1排1、重要等级3排4、经营112.5万元（150万元×75%）排2、成本27万元排2、优先级9排2；项目5度量8.3排6、重要等级2排5、经营90万元（300万元×30%）排4、成本50万元排6、优先级21排6；项目6度量10.5排5、重要等级5排2、经营68万元（170万元×40%）排5、成本39万元排5、优先级17排5。（原图小字较模糊，按可辨识内容概要录入）

· 多标准评分模型（见图7-10）：采用一系列评估标准，每个标准的权重用百分比表示（合计为100%），以此确定各项标准的相对重要性。评价标准用来度量备选项目是否满足每一项标准，其级别都应有明确定义（如0、5、10），以确保对每个备选项目进行一致评估。分数乘以权重为得分值，各个标准的得分值的总和就是各备选项目的总分(6.25)。在此模型中，总分最高的备选项目可作为试点。

步骤二：更新变革计划。

根据组织的战略和目标，分析变革内外部环境的变化，同时，评估试点项目的特有限制条件，分析难点、关联性、问题和风险，以对变革计划及其子计划（如收益管理计划、项目干系人争取计划、治理计划、变更管理计划、沟通管理计划、财务管理计划、信息管理计划、采购管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、进度管理计划、范围管理计划、路线图等）进行更新。

步骤三：实施变革试点。

(1)召开变革试点启动会议：良好的开端是成功的一半，变革启动会议是变革的开始，对于变革的顺利开展尤为重要。变革启动会议的目的是让项目干系人了解变革的整体情况（包括愿景、使命、目的和目标、计划、关键项目干系人），统一思想，为以后的协作做准备。同时获得发起人的授权，以及对资金和资源的承诺。

(2)执行变革试点计划：作为推动变革的核心环节，必须找到适当的执行方式，同时避免影响组织业务的正常运行。这需要三个方面的统筹协调，即流程建设、组织支持和信息化。

· 流程建设：需要围绕组织的战略目标，以组织的需求为焦点，实现端对端的跨部门流程贯穿。搭建分层结构化的架构并逐步深入。建议简化各层级的流程以降低冗余，有明确的描述、活动、输入和输出以便于实施绩效管理。

· 组织支持：变革治理委员会评估变革试点的绩效，并根据需要对资源分配、投资和优先级做出决策。

· 信息化：试点实施过程中需要与信息化精密结合，初期可以先以表格的方式执行，待流程相对成熟后，由IT人员实现流程的自动化、信息化。

(3)鼓励试点团队成员提供建议和意见，并适时参与决策过程：授权他人是变革成功的关键要素之一，它有助于变革的平稳进行。授权他人的活动包括但不限于以下内容。

· 让试点团队成员参与决策过程：此举可以通过在试点团队会议中讨论变革问题，征求成员的意见和建议来实现。

· 给试点团队成员更多的主动权：鼓励试点团队成员参与到变革的决策和行动中，并为他们提供额外的管理和技能培训。

· 在变革中鼓励提出建议和意见：创建一个反馈机制，用以接受、加工和响应试点团队成员提出的问题和疑惑。变革过程中不同的项目干系人对变革持有不同的看法是正常现象，应根据项目干系人的态度和反馈进行分析，不能盲目推行，以免造成负面影响。听取合适的建议和意见，调整变革试点计划，可促进变革计划的执行。

· 全力支持试点团队成员的尝试：鼓励团队成员在实践中尝试新颖的方式方法，并为试点团队成员提供必要的培训和资源。

(4)调整变革试点计划：变革的目的不在于研讨和执行，而在于能否真正地落地并起到切实的作用。如果没有结合变革自身情况和组织环境因素进行深入分析，也可能导致试点的失败。变革团队应该根据不同的行业、优先级以及组织的需求，对变革试点计划进行调整以适应具体情况。应识别变革试点计划的消极和积极影响并及时调整，以确保计划的顺利实施。

(5)监控变革过程：流程文件发布后，如果执行者无法将流程执行到位，那么流程设计者需要对流程的各环节进行合理性分析。如果存在不合理之处，则需要及时调整，以免执行者因流程本身问题而产生抵触情绪。需要持续地监控变革实施过程，以确保变革试点的顺利进行。变革试点中的监督和控制主要关注以下几个方面。

· 监控关键绩效指标：通过与变革目标相匹配的关键绩效指标，来评估试点实施的绩效偏差，根据偏差来调整变革计划。

· 监控财务预算：变革试点过程中需要人力、设备设施等资源的投入，需要及时地检查财务预算，发现和解决可能的成本问题。

· 监控进度：变革试点需要遵循一定的时间规划，需要监控实际进度与进度计划的偏差，并将进度状态透明化。

· 监控质量：变革试点中需要监控质量指标，以确保与质量计划相一致。

· 处理问题和风险：试点实施过程中出现问题和风险是不可避免的，我们需要及时识别、处理风险和解决问题。

(6)争取项目干系人：项目干系人对变革的态度和行为也对变革试点的成功与否有着至关重要的影响，我们需要持续争取项目干系人，识别新的项目干系人，以获取他们的支持。例如，收集各项目干系人的反馈，并对这些反馈进行分析和改进，以适应试点实施的需要。

3. 过程产出

(1)《变革管理计划》的更新：《变革管理计划》及其子计划可能需要根据变革试点过程中相关的原因进行更新，例如，预算、资金或资源的分配的更新。

(2)《变革报告》：在授权变革试点时，资金和资源池会发生变化，可能影响未来和当前的变革。因此，需提供变革报告，并与项目干系人进行沟通。

(3)变革过程资产的更新：变革过程资产包括工具和模板、正式和非正式的计划、策略、规程和指南。在执行变革试点之后，可能需要对变革过程资产进行更新。

7.2.4.2 过程8：变革试点收尾

1. 过程简介

变革试点收尾可确保变革试点完整地、高质量地实现变革试点目标，完成资产和资源的移交、经验总结和学习沉淀，为后续的推广奠定基础。

2. 过程动作

步骤一：复盘变革试点。

复盘是变革试点实施的一个闭环节点，不但有利于试点团队变革的不断完善，也为后续的变革推广积累了宝贵的经验和教训，使变革实施和推广少走弯路，也能有效地降低变革成本和提高收益。此外，在复盘会议中，各项目干系人均可充分反馈自己的真实想法和所期待的改进，有利于短期内统一思想，达成一致意见。

步骤二：变革试点的收尾和移交。

成功实施变革试点或由于内外部因素而结束变革试点，在得到变革指导委员会的批准后，移交成果、文档并释放资源。此步骤一般包括以下内容。

(1)判断变革试点是否成功：根据变革试点的实际成果、组织当前的目的和战略目标，来判断变革试点是否成功完成。变革试点失败可能是由于组织战略发生变更导致变革试点与之不再一致，或经评估发现变革试点无法实现预期的收益而提前终止。

(2)变革试点最终报告：可能需要一份变革试点最终报告，作为变革治理计划的一部分。该报告包含用于促进未来变革和试点成功的关键信息。

· 变革试点收尾原因。

· 客户确认并签署变革试点结束。

· 成功和失败。

· 财务及绩效评估。

· 识别需要改进的地方。

· 风险管理成果。

· 未预见的风险。

· 所有基准历史。

· 变革试点文档存档计划。

· 经验教训。

(3)提交变革试点的收尾申请：变革试点负责人提出移交或收尾的申请前，通常审查以下几点。

· 确认是否已经满足变革试点预期的收益，或终止变革试点。

· 确保对变革试点的收尾与关键项目干系人进行适当的沟通。

· 确保符合变革的质量控制计划。

· 评估组织或整个变革层面的经验教训，作为变革试点移交绩效的结果。

(4)变革试点审核：变革指导委员会对变革试点收尾的申请进行审查并做出决定。如果审核通过，变革指导委员会会将正式批准收尾。

(5)变革试点移交：变革试点移交确保了变革试点阶段顺利转移到运营支持阶段，以实现持续的变革收益。移交请求需要变革指导委员会的批准。

· 变革试点文档移交：当变革管理团队评估变革试点绩效并与组织共享经验教训时，相关信息将转移给运营团队，变革试点最终报告也会进行更新。由变革试点产生的经验教训需方便任何现有和将来的变革获取，以促进持续学习，以及避免在其他变革中发生类似问题。通过向变革团队提供相关的文档、培训或材料来推广后续的变革。

· 变革试点资源移交：变革试点结束时，必须确保恰当地释放项目集资源。这可能包括重新分配或指定团队成员，将资源移交给后续的变革，或者将资源移交给某个需要类似技能组合的变革。

· 变革路线图的更新：这包括继续推进变革和不推进变革的决策，以及已批准的影响整个变革中主要阶段的变更请求。

步骤三：树立变革标杆。

变革需要树立一个标杆以供学习。变革负责人需确保及时反馈绩效和成果，建立成功的试点项目，以此作为变革的示范标杆，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的过程，激励变革组织不断改进和创新。

变革的示范标杆具有以下几个特征。

(1)创造价值：组织变革是一个整体，如果仅仅局限于试点，短期会出现变革或组织战略目标的活动和策略不满足整体的情况。只有扩大视野考虑问题，才能确保组织的变革需求被识别，并最终实现价值。深入地分析领先的变革实践经验，将当前的变革活动和最佳实践相比较，可以更好地促进变革实施，进而创造价值。

(2)可借鉴性：虽然在变革过程中没有完美的实践可以直接拿来借鉴，但是可以对示范标杆的每个过程进行分析、分解和细化，使之成为符合组织变革的最佳实践，也可以发掘优秀"片段"，便于后续推广变革时进行借鉴。

(3)可持续性：示范标杆不是一成不变的。由于内部和外部环境的不断变化，示范标杆也需要做出相应的调整。变革负责人可以根据绩效评估来调整示范标杆。

3. 过程产出

(1)变革试点交付物：根据变革试点计划的要求，交付试点项目的成果，如软件系统、产品、文档等。

(2)试点项目验收报告：对试点项目交付物进行验收，确认其符合要求和客户期望，并记录验收结果。

(3)试点项目关闭文件：整理试点项目相关的文件和记录，包括合同、变更请求、会议纪要、沟通记录等，以备后续进行参考和审计。

(4)客户满意度调查：向客户发送满意度调查问卷，了解客户对项目的评价和建议，以改进服务质量和客户关系。

(5)变革试点收尾会议：召开试点项目收尾会议，复盘项目的整体情况，表彰团队成员的贡献，交流项目经验和教训。

(6)变革试点总结报告：总结试点项目的目标、范围、进展、成果等，评估项目的成功程度，并提出改进意见和建议。

(7)变革试点经验教训总结：总结项目中的成功经验和教训，为后续类似项目提供借鉴和改进的方向。

(8)试点团队解散计划：安排团队成员的离职或转岗，解散项目团队，并确保试点项目知识的传承和保留。

(9)试点项目档案归档：将试点项目相关的文件和记录进行整理和归档，以备将来查阅和参考。

7.2.5 阶段五：推广优化

在变革创新的推广优化阶段，组织需要将试点成功的案例和项目最佳实践应用到更广泛的范围中，并建立组织级变革创新机制和文化氛围。这一阶段的目标是确保变革创新成果能够长期、有效地得以推广和应用，从而加强变革创新成果的影响力和持续性。

PMO在这一阶段扮演的角色至关重要，需持续监控和管理变革创新项目的执行过程，确保项目平稳运行，并达到预期的成果。需要关注以下关键任务。

(1)分析和评估试点情况与变革进度：对已经完成的试点项目进行全面分析和评估，了解项目的实施效果、存在的问题以及发掘改进的空间。通过收集和分析数据，对变革创新的成果进行科学的衡量和评价。

(2)更新规划与执行推广：根据试点项目的分析和评估结果，调整和优化变革创新的总体规划。制定详细的推广计划，明确推广的范围、时间安排、资源需求和责任分工等关键要素。

(3)监控过程与确保平稳运行：在推广过程中，持续监控项目的执行情况，确保变革创新项目按照既定计划顺利进行。及时发现和解决潜在的问题，确保项目平稳运行，达到预期的效果。

(4)建立组织级变革创新机制和文化氛围：推动建立一套适应组织需要的变革创新机制，包括流程、规范、政策和支持体系等。同时，倡导和培育一种鼓励创新、接受变革的组织文化，为变革创新提供良好的文化土壤。

总的来说，推广优化阶段是实现变革创新目标的关键阶段。只有通过有效的推广和持续的优化，才能确保变革创新的成果得以长期、稳定地应用，为组织带来可持续的发展和竞争优势。

7.2.5.1 过程9：推广和收尾

1. 过程简介

本过程的目标是确保变革项目的顺利结束，并为后续工作的进行提供相关的经验和资源支持。将试点成功的变革项目或变革创新结果在更大范围内推广应用，并持续跟踪和评估推广效果，对于变革项目的成功和变革创新的持续发展都起到关键的推动作用。

在推广过程中，要评估可行性和必要条件，更新推广计划，建立沟通和监测机制，并进行变革培训等工作。在收尾工作中，需要变革项目的成果和效益，总结经验教训和最佳实践，评估变革项目的组织影响和持续性，并完成制定收尾报告和规划知识传承等工作。

2. 过程动作

步骤一：推广展开变革。

PMO需要根据变革创新规划、推广计划，将试点成功的变革创新在更大范围内推广应用，持续跟踪和评估变革策略的执行效果，及时发现和解决推广过程中出现的问题。推广实施的主要任务包括但不限于以下方面。

(1)试点评估：收集所有试点项目的各项数据、信息和报告，包括项目目标、实施过程、成本和效益等方面；综合分析和评估所有试点的项目，包括变革措施的成效、干系人对变革与变革措施的反馈、变革收益等方面。可以使用量化指标和定性分析，评估与预期目标的符合程度，分析试点中发现的问题、与目标存在的差距、原因，并提出改善变革的建议。最后总结成完整的试点报告，或者更新之前的试点报告。

(2)推广准备。

· 评估推广可行性和必要条件：在评估试点项目的基础上，分析试点项目推广到更大领域的可行性，包括对项目在规模扩大后的操作和实施难度、资源需求、对组织的影响、市场接受度等方面的考虑。

· 更新推广计划：根据变革创新规划和已有的试点经验，更新推广计划。该计划应包括时间表、责任分工、资源调配、沟通和培训策略等。相应地，按需要调整组织结构、流程、措施。

· 识别推广过程可能面临的风险：为减少潜在障碍并确保推广工作的成功实施，针对可能面临的风险制定相应的应对策略。

· 建立沟通、监测与评估机制：建立推广过程的沟通监测与评估机制，以便跟踪推广进展、收集反馈，并评估推广效果，必要时进行调整和改进，以确保推广工作的顺利进行。在此，可利用管理信息系统提高工作效率。

· 编制推广实施手册：为确保推广过程能高效沟通、依规运作，应汇总以上工作成果，制定推广实施手册，主要有以下内容。

■ 变革规范：确定推广目标、范围、团队职责和角色、时间表和里程碑、预算和资源分配等要素。

■ 变革工作流程：描述推广策略、目标受众、执行步骤和时间轴，列出所需资源和合作伙伴，并定义推广活动的评估和反馈机制。

■ 变革措施：制定具体执行规范，包括宣传品的设计要求、沟通和协调流程，以及推广活动的监测和报告标准。

■ 此外，推广实施手册还可以附上变革试点的潜在风险、最佳实践、经验教训等，供推广实施者参考借鉴。

(3)推广实施。

· 工作分派：PMO按变革推广计划将变革工作分派给相关部门，要确保变革推广按计划进行，并达到预期的目标和效果。

· 组建团队：PMO协助相关部门在各自的领域组建变革团队，推荐具有相关专业知识和经验的人员。团队成员应具备在本领域实施变革所需的技能和素质，并能够协同合作以推动变革工作。

· 工作交接：PMO将变革推广的工作交付给对应的变革推广团队，由其在所辖领域内负责实施变革创新。可安排一次正式的交接会议，由PMO向各个变革推广团队介绍整个变革计划的背景、目标、范围和已经完成的工作，以及提供变革推广手册等相关文件和资料，这些文件将作为推广团队日常工作的参考资料。明确变革推广团队的责任和角色，确保团队成员了解自身的职责范围和期望，以便他们能够有效协调和执行推广活动。

· 实施变革：变革推广团队应以完成本领域变革为目标，建立专项项目，按项目管理方法实施变革。

· 变革培训：PMO为相关部门的推广团队、干系人的核心成员提供培训，确保相关人员理解变革的目标和意义，并能够顺利地实施和应用变革。

· 监督过程：PMO要负责监督、评估和反馈变革措施及推广过程的绩效，及时发现并解决推广过程中出现的问题。

· 总结汇报：PMO定期向公司领导层和干系人报告变革推广的进度，及时反馈执行效果和前景，确保变革创新能够得到足够的支持并符合整体战略方向。同时，协助推广团队获得经费、资源和领导层的支持。

步骤二：总结变革经验。

总结变革经验是变革管理项目的重要环节，可以为组织后续乃至未来的变革创新提供宝贵的借鉴。这是一个循序渐进的、贯穿在变革项目过程始终的工作，需要组织持续的支持和推动，以及团队成员的积极参与和贡献。通常的做法包括但不限于以下几个方面。

· 建设变革创新案例库：收集、整理和总结变革项目或项目过程中的经验与教训、最佳实践案例，并向其他变革团队宣传、推荐和建议，逐渐形成变革创新经验的堡垒，不断推动变革管理能力的提升。此项工作可设置兼职或专职岗位，交由专业的变革管理人员、项目经理和相关领域的专家组成的团队进行建设和维护。

· 建设变革创新能力库：用来记录变革项目中涉及的各种能力和技能、模式、工具或方法，同时涵盖组织变革、项目管理、变革领导力、沟通与协调等方面的能力要求和培训资源。

· 打造变革创新共创平台：除了分享相关经验教训，该平台还可以发布或分享变革创新的意见、点子、建议和评论等。可以在组织现有的内部网络、在线协作工具或项目管理软件等的基础上增加这项功能，让团队成员能够互相学习、交流和讨论。

· 持续孵化更多成功变革关键要素：通过对变革项目的总结和分析，找出其中的成功因素和关键要素，将这些因素和要素进行归纳和总结，并将总结归纳的成功因素和关键要素纳入变革管理的方法论和指导原则中，为未来的变革项目提供参考和指导。这方面的总结可以纳入变革创新共创平台中进行管理。

步骤三：变革项目收尾。

针对局部已经完成的变革子项目，PMO要组织对应阶段的评审，确认已获得变革项目的成果，撰写结案报告，总结、反思、提取该变革项目的经验，使其成为组织的宝贵财富（即"组织过程资产"），为后续和未来的变革项目提供参考和借鉴。

整体变革项目收尾的主要工作内容可以包括以下方面。

· 评估整体变革项目的完成情况：通过对整个变革项目的目标、里程碑和成果的评估，确认变革项目是否已经达到预期的目标和效果。

· 收集和分析反馈信息：与各部门、员工进行开放式对话，收集他们对变革项目的感受、期望和建议。通过收集的反馈信息，进一步了解变革项目的成功因素和存在的问题，并进行总体评估。

· 撰写结案报告：撰写结案报告，对变革项目的实施过程、成果和价值进行详尽的总结和评估。报告中要清楚阐明变革项目的目标、范围、执行计划和关键成果，以及变革项目对组织的改善和成效。

· 提取变革项目的经验成果：从整体变革项目中提取经验成果，包括变革项目中涉及的模式、技术、创新思维等。更新变革经验库，为未来的变革创新工作提供积极的推动和借鉴经验。

· 移交变革项目的相关成果、项目文档、案例、经验教训等给相关部门。

· 释放资源，关闭项目。

在完成变革项目收尾工作之后，变革项目的生命周期宣告结束。公司领导层应通过变革项目的结案报告，加深对变革创新的认识，并做出总结性结论。如有必要，可通过后续流程调整变革创新的策略、措施、计划，以更好地推动组织的变革创新工作。

3. 过程产出

(1)试点项目数据和信息收集报告：包括项目目标、实施过程、成本和效益等方面的数据。

(2)综合分析和评估报告：包括变革措施的成效、干系人反馈、变革收益等，评估与预期目标的符合程度，分析问题和差距，并提出改进建议。

(3)《可行性分析报告》：评估推广可行性和必要条件，包括资源需求、操作难度、影响等方面。

(4)更新的推广计划：包括对时间表、责任分工、资源调配、沟通和培训策略等的更新。

(5)《推广实施手册》：汇总推广变革的工作任务、工作流程、规范、标准操作措施，可以参照实施的手册文件。

(6)推广团队成立和协作：建立各个领域的变革团队，确保成员具备相关技能和素质。

(7)变革推广活动实施：实施推广计划中规划的各项活动，包括宣传、沟通、协调等。

(8)变革培训材料和课程：准备培训资料，培训推广团队和干系人的核心成员。

(9)变革创新案例库：收集、总结变革项目经验与教训、最佳实践案例，供其他项目参考。

(10)变革创新能力库：记录变革项目中涉及的各种能力、技能、模式、工具等。

(11)变革创新共创平台：促进团队成员交流、学习和分享变革经验、意见和建议。

(12)结案报告：对变革项目实施过程、成果和价值进行总结和评估。

(13)变革项目经验总结：提取成功因素和关键要素，为未来的变革项目提供参考。

7.2.5.2 过程10：巩固再优化

1. 过程简介

本过程旨在使变革项目成果能够长期有效地得到推广和应用，并通过持续改进来提升项目的绩效和效益。在项目实施完成后，应对项目所取得的成果进行审查和评估，并采取必要的措施来加强和优化这些成果的应用。这可能包括建立或更新相关制度、流程和控制计划，并持续跟踪和评估项目成果。同时，收集和分析用户反馈意见，寻找项目成果的潜在问题和改进空间，并采取相应的措施来进一步提高项目成果的效能和价值。并且，在这一过程中，通过反复迭代和持续改进，逐步建立组织的变革文化，使持续改进成为常态，并确保项目成果的长期有效应用，为组织的持续发展提供支持和保障。

2. 过程动作

巩固再优化阶段是变革管理中非常重要的一环，不能忽视。在推广和应用变革成果的过程中，PMO需要不断跟踪和改进，以确保变革成果能够被长期有效地推广和应用，同时汲取新的变革类项目管理方法论或项目管理工具，为组织建立变革创新机制和文化氛围。由于变革是不断推行、持续优化的长期过程，建立组织的变革创新机制和文化氛围是非常重要的，PMO在整个变革创新的过程中要避免"空中楼阁""自嗨式"的变革，特别注意要发动员工积极参与变革创新工作，发挥团队创造力和推动力，为组织的不断发展提供支持。

步骤一：巩固变革。

巩固变革的目的是构建或者进一步完善变革的运营机制和管理体系，促进变革项目的长期稳定运行，为变革创新成果得到广泛推广和应用奠定基础。PMO在巩固变革时的关键点有以下几个方面。

· 协助、支持各职能部门制定各级流程标准和控制计划。依据变革推广实施手册，参考制定相应的标准化流程和控制计划，甚至建立或更新相关制度，以确保变革成果的稳定实施、有效维持。同时，持续对已完成的成果进行全面的评估和跟踪，以确保它们能够长期有效地得到应用和推广。

· 如果发现问题，需要迅速采取措施加以改进，以确保成果能够稳定运行。可以参考先前试点或其他领域、层次变革成功的模式。

· 确保管理层的持续关注。确保管理层对变革落实和维持保持一定的压力，为巩固变革提供足够的资源和支持。另外，管理层应保持稳定性，在变革还没有达到稳定状态之前，如果频繁地变更管理层或转移关注的重心，就可能导致的努力中断，影响变革的成功。

步骤二：持续改进。

变革很难一蹴而就，在巩固变革的同时，PMO可以根据"有利有节"的原则，在可控的范围内一步一个脚印、分期分批实施变革、适度推广、逐步完善，实现变革和推广的有效性和可持续性，在风险可控的基础上，真正实现组织的转型升级和多方受益。在这个过程中，PMO的工作主要包括以下内容。

· 建立一支有效的变革团队：该团队应由不同职能部门的专家组成，例如市场、销售、生产等部门。这些专家可以是兼职或专职，在专业领域内为团队提供深入的见解和经验，从而帮助团队优化组织的发展战略。同时，组织也要为该团队提供充足的资源和充分的培训，以确保他们对变革的了解并掌握相关操作技巧。

· 建立相应的组织机制：变革团队也要建立相应的变革管理流程，以收集用户和项目干系人的反馈意见和建议，并及时做出反馈和改进。要整合信息，将实际反馈整合到更大的变革计划中，对计划或子计划进行必要的修改和完善，确保变革和推广的有效性和持续性。

· 建立有效的沟通、协作和反馈机制：在变革团队与其他部门密切合作的过程中，确保变革和推广计划的顺利推进。例如，定期的报告和会议，使团队可以向高层管理者汇报进展，并及时解决相关问题。

· 特别提醒的是，在实施变革和推广时PMO需要保持"有利有节"的原则，以管理变革策略和规划。在推进变革的同时，PMO需要保证变革范围可控、能见成效、能适度推广，以保障后续发展的可持续性。找到能够为员工和客户带来实实在在收益的主要改变，这样可以最大限度地提高他们的认可和支持。另外，推广实施很可能是中长期的活动，可以参照计划、执行、检查、调整的PDCA循环模式进行，并在PDCA循环模式中嵌套或递进式地推行。

步骤三：建立变革文化。

建立变革文化的目的是促进组织变革创新的成功，提升变革创新的速度和效率。这需要建设一个有益的文化氛围，鼓励员工接受变革，将变革视为一个创新和进步的机会。为了建立变革文化，PMO可以带动和推动相关团队完成以下具体活动任务。

· 传达变革创新的意义和建立变革氛围：积极宣传变革创新意义以及变革对组织发展的重要性和贡献。这可以通过宣传、宣讲、培训等方式来实现。

· 推动变革行动的实施、宣讲和培训：塑造员工的感知和思想，使员工更易于接受和支持未来的变革。此外，PMO可以联合职能部门制定相关政策和流程，将变革创新的目标和绩效目标纳入各级管理层的考核制度，以鼓励和推动变革创新。

· 创造变革和创新的氛围：鼓励员工提出新想法和见解，支持他们尝试新的、不同的方法，并鼓励从失败中汲取经验教训。这需要领导者发挥支持和倡导的作用，并作为倡导和引导的榜样。员工也应该被鼓励在组织中分享意见和反馈，以便让组织能够不断进步和成长。

· 投入资源：特别是人力资源和财力资源的投入，以支持变革文化的建立和推行。PMO要注意识别变革对资源多样多层的需求，与人力资源部门等相关团队一起培养变革创新人才，包括管理变革的专家、教练、项目管理专家及行业专家等，逐渐成为所在领域或区域的变革掌舵人。

3. 过程产出

(1)标准化流程和控制计划：根据推广实施手册，制定各级流程标准和控制计划，确保变革成果的稳定实施和维持。

(2)反馈和问题解决记录：记录用户和项目干系人的反馈意见和建议，及时做出反馈和改进，确保变革的持续有效性。

(3)管理层支持保障措施：确保管理层对变革的持续关注和支持，提供足够的资源和压力，以推动变革的稳定进行。

(4)变革团队建设成果：建立有效的跨部门变革团队，确保其具备相关技能和素质。

(5)组织机制建立成果：建立沟通、协作和反馈机制，以保障变革和推广计划的顺利推进。

(6)持续改进计划：根据实际反馈和变革的运行情况，制定持续改进计划，以提升变革的效果和可持续性。

(7)变革文化宣传材料：宣传变革创新的意义和重要性，促进员工对变革的理解和支持。

(8)变革文化培训资料：准备培训资料，帮助员工理解变革的意义和价值，以及如何参与和推动变革。

7.3 关键成功因素

【图7-11 变革创新成功三要素】三角形关系图：顶部节点为"价值"，左下节点为"领导力"，右下节点为"持续变革"，三者两两相连，围绕"价值"构成变革创新成功的三大要素。

7.3.1 要素一：价值

关于如何衡量或评估一个变革创新类项目，可能存在多种标准或要求，但是否真正体现出了价值，却是其中最关键的一点，也是所有变革创新的确定方向。PMO要想获得变革创新项目的成功，以下价值点必须重点关注。

· 客户价值：通过创新和变革，组织是否更深刻理解客户需求，并提供更具创意和差异化的解决方案，从而提高客户满意度？

· 市场价值：通过创新和变革，组织是否开发新的产品或服务，提高产品品质、效率和用户体验，从而在市场上获得竞争优势？

· 品牌价值：通过创新和变革，组织是否建立良好的信任和忠诚度，打造独特的品牌形象，树立领先者的地位，从而提高产品或服务的定价能力和品牌价值？

· 创新价值：通过创新和变革，组织是否创造新的市场机会，持续渗透新的客户群体，拓展业务范围和市场空间，从而实现业务增长和利润率提升？

· 财务价值：通过创新和变革，组织是否改进内部业务流程和运作方式，提高运营效率，降低运营成本，从而带来组织盈利能力的提升？

价值驱动客户和商业双边增长如图7-12所示。

【图7-12 价值驱动客户和商业双边增长】图示：中央为"经营系统"，上方"客户"经"需求&问题"与经营系统相连，经营系统输出"产品&服务"至客户；经营系统左侧为"新产品""新模式""新组织""新品牌"，整体标注为"变革创新中心"；右侧竖排标注"商业价值"，左上方竖排标注"客户价值"。

7.3.2 要素二：领导力

大海航行靠舵手，有了"价值"这盏航行灯塔做指引，"领导力"就是变革创新这艘船的"舵手"，负责掌握变革方向，从而帮助组织和变革项目尽量少走弯路。领导者需要坚定地采取外向的态度，着眼于组织的外部状况，独立进行思考和行动，分析外部状况的变化和组织自身竞争力的变化，引入外部人士客观的见解，努力探索正确的发展方向，从而预测组织的未来。除了需具备敏锐的观察力和判断力，领导者需要在紧急情况下迅速做出正确决策、采取适当的行动以应对危机。例如，在一个逐渐衰退的行业中，变革创新的领导者应该探索新的方向，选择的新的行业或开辟新的赛道；而在一个欣欣向荣的行业中，变革创新的领导者需要强化组织的体格，以增强组织的竞争力。

针对不同的情境，领导者所选用的领导力模式也不尽相同。

· 以身作则式：当需要开辟新市场时，变革创新的领导者应该以身作则，小范围开展变革创新项目，快速取得成就，通过展示成就消除疑虑，并让相关人士鼓起勇气参与变革推广，从而快速扩大变革的影响范围以取得更大的成就。

· 文化植入式：假设组织需要推行某个重点举措，变革创新的领导者就要从组织的价值传递入手，重点关注对价值产生影响的各个环节，时刻将重点举措的方针贯彻到组织的每一个角落。同时，在组织大型会议中，高层领导要反复强调重点举措要求，并将其融入日常决策和行动模式之中。

· 合理施压：变革创新的领导者应该根据组织的特性，在合理的范围内，将外部压力转换为对内部的要求，通过改变组织内部的运营环境推动组织结构和文化层面的变革。

· 抓大放小：对于变革创新文化氛围较强的团队，变革创新的领导者在变革创新项目中的重点工作在于把握方向、坚持原则、关注结果、控制成本，而无须过多地干预具体执行。

凡此种种，都是变革领导力在变革创新中的集中体现。PMO应当考虑组织成长所处的阶段、内外部环境的相互影响，选择当下最有效的领导力展现方式。

7.3.3 要素三：持续变革

对于组织来说，一个主要的风险就是组织内职能单元或事业单元的独断专行。PMO和变革创新委员会应当考虑使用何种组织结构促进变革及其推广，并在取得成就后调整组织结构，引入"健全的对立"，以应对"山头文化"。例如，当需要强有力的市场导向时，将研发部门调整为事业部管辖；而当需要获得成本优势时，则让研发部门与事业部处于同等地位。

组织的变革创新不外乎两种类型（见图7-13）：运营驱动型和变革驱动型。

· 运营驱动型：不改变竞争对手和战场，通过持续的变革创新增强自身能力，从而超越对手。这种变革未对组织进行根本性的改变。

· 变革驱动型：当组织在行业竞争中存在决定性弱点，或者组织所在的行业存在结构性的问题，无论组织如何强化自身能力对于组织的生存和成长都毫无意义时，组织就要持续探索新的方向，启动全新的生命周期。

【图7-13 两种变革形态的关系】图示：左侧为环形循环图，含"现状""有益的成长"及"运营驱动活动""变革驱动活动"的循环箭头；右侧为曲线图，横轴"时间"，纵轴"业绩"，S型曲线"运营驱动业绩持续增长"与虚线"变革驱动全新生命周期"，图中标注有"非连续性""破局点""极限点"。

对于组织来说，无论采用哪种类型，都需要把握好时机（见图7-14）：

对于运营驱动型变革创新来说，时机太早或太晚都会导致变革缺乏广泛的支持，使得变革成果难以推广。对于变革驱动型变革创新来说，时机抓得太早，组织会成为竞争中的"先烈"，时机抓得太晚则会让幸存的机会溜走。

【图7-14 时机管理】图示：三幅小图并列，横轴均为"时间"、纵轴均为"业绩"，分别标注"太早"（变革曲线晚于运营曲线）、"及时"（变革曲线在运营曲线极限前接续）、"太晚"（变革曲线远晚于运营曲线）。

对于参与变革创新的组织个体来说，运营驱动关注短期目标，变革驱动关注中长期目标，PMO应对短期目标和中长期目标采用具有差异的绩效评价体系。在变革创新领域中，更应引进可能实现中长期导向的绩效评价体系，只有评价体系与变革创新ABCDE框架中的不同阶段相匹配，才能有效激活组织中的个体参与整个变革创新的过程。

总之，在"价值"灯塔的指引下，在"领导力"舵手的掌控中，变革创新这艘船要想不断乘风破浪，最终抵达胜利的彼岸，"持续变革"就是其所有的原动力。