6.1 概述

6.1.1 知识

知识是对某个主题确信的认识，PMO可以通过项目实践、教育、观察等途径获取并内化信息、事实、观念、技能和理解。对于组织而言，知识就是组织所拥有的过程资产、技术、专利、发明创造和组织员工所掌握的技能技巧等智力成果。

6.1.1.1 知识的转化

根据迈克尔-波兰尼(Michael Polanyi)对知识的可描述性分类方法，知识可以分为显性知识和隐性知识。

显性知识是指组织内部的行政手册、技术手册、市场分析报告等，以文件、数据库、手册、规范等形式存在的，并可通过阅读、复制等方式传播的，以书面文字、图表、数学公式等方式表述的知识。

隐性知识是指由个人或组织内化而成的未表述的知识。在实践过程中，隐性知识包括经验、技能、观念、价值观等内容。它很难通过文字进行完整的表达和记录，通常根植于个人的思维和行为过程中，需要通过亲身实践、沟通交流和模仿学习进行传递，例如员工的工作经验、团队间的默契。

显性知识和隐性知识可以互相转化，通常分为社会化、外部化、内部化和组合化四个阶段，显性知识和隐性知识可以在这四个阶段互相转化。以下通过一个案例对知识类型和知识转化过程进行描述。

假设一个研发公司希望开发一种新的产品来应对某个垂直领域的需求，在这个过程中，知识的类型和转化过程发挥着关键作用，它有效地将相应知识转化为项目管理实践，提高项目成功率。

社会化：隐性知识到隐性知识的转化。 研究员张三通过与其他研究员讨论、团队合作和实验室实践，掌握了完成该需求的新途径和新方法。在这个阶段中，团队通过经验交流这种隐性知识传播的方式进行技术升级、分享。

外部化：隐性知识到显性知识的转化。 研究员张三将自己的发现整理成一份研究报告，详细描述了新产品的技术深度、软硬件配置、性能数据等，以便于其他团队成员和公司管理层理解和评估。此时，隐性知识转化为显性知识。

内部化：显性知识到隐性知识的转化。 公司决定投资开发这款新产品，于是让其他研究员和生产部门了解新技术的相关知识，并组织培训和研讨活动。显性知识在此过程中转化为支持后续研发、生产、销售等环节的员工隐性知识。

组合化：显性知识到显性知识的转化。 公司的研发部门对研究员张三的报告、相关文献、专利、市场数据等显性知识进行分析与整合，评估规模化研发的可行性、市场潜力、竞争对手情况。这一阶段涉及各种不同来源的显性知识的整合与组合。

6.1.1.2 数据、信息、智慧与知识

托马斯·斯特尔那斯·艾略特(Thomas Stearns Elliot)提出的DIKW模型是知识管理领域的一个重要理论框架。该模型中数据、信息、知识和智慧四个层次（见图6-1），彼此之间紧密联系。数据为本、信息为托、知识为核、智慧为魂。通过对它们进行分析和管理，组织可以更好地整合和利用知识资源，提高知识管理的效率和质量。

数据(Data)：对客观事物的原始记录。数据本身未经过加工和处理，无法直接供给人们以有益参考。例如，一份销售报告中的单个销售数字，一份调查问卷中的用户评分，这些都属于数据。简而言之，数据就是没有经过组织和解释的原始事实和观察结果，最为客观。

信息(Information)：经过处理和解释的数据。信息可以为人们提供有用的参考和指导，通常是对数据进行筛选、整合、分析后产生的结果，具有一定的指向意义。例如，将一段时间内的销售数据进行分析后得出的销售趋势，对用户调查结果汇总后得出的产品满意度，这些都属于信息。

（图6-1 DIKW模型：原书为四层金字塔——智慧：知识的应用、预见未来；知识：基于信息的深入理解、分析和应用；信息：经过处理和解释的数据；数据：客观事物的记录）

知识(Knowledge)：基于信息的深入理解、分析和应用，通常包括经验、观念、洞察策略和技能。知识可以指导员工的行动并提高组织的效率，例如，根据销售趋势制定的市场策略及制定过程，通过产品调查得出的改进方案及判断过程，这些都属于知识。

智慧(Wisdom)：知识层次结构中的最高一级。从采集数据、提炼有关关系的信息到总结成能解决当下问题的知识，再到形成普适的智慧，这是人类认识和改造世界的普遍规律。

6.1.2 知识管理

知识管理(Knowledge Management，KM)是指在组织中构建一个信息与知识的管理系统，包括知识的获取、积累、存储、更新、维护、共享、应用和创新以及产权保护。PMO可以通过为组织提供知识资产系统化管理来满足组织的战略、战术要求，利用集体智慧提升组织的应变能力、创新能力并创造价值。

在瞬息万变的环境中，知识资源的开发、管理和运用可以为组织带来巨大价值。组织知识是一项重要的资产，有效的知识管理通过不间断地知识积累，不仅能避免组织运行中问题的重复出现，让个人和组织可以更快地获取相关知识能力，提高组织对客户的服务和支持能力，也能避免组织走弯路。另外，PMO还可以从依赖个人智慧转向体系能力建设，提升组织竞争力，降低组织运营成本。由此形成的正向循环，可以更好地帮助组织及时应对市场变化。

遗憾的是，知识管理往往是组织不愿意投入的一个领域，因为高效知识管理所需的成本较高，而且对具体的投资回报率极难确定。但在现实中，知识管理成了组织增强自身竞争力的"利器"。

6.1.3 PMO与知识管理

组织知识管理的目的是使项目小组获得正确的知识，确保组织的知识资产能够在知识体系中被学习、检索，从而在新项目的开发过程中得以运用。对于PMO的工作而言，进行知识管理就是了解和运用组织现有的知识，收集、创造新知识，让这些知识为员工带来价值，助力组织实现战略目标。

因发展阶段等因素的影响，不同组织的PMO在知识管理领域的职责和定位存在一定差异。总的来说，PMO有以下几种角色。

获取知识的领路人：负责收集组织内各个项目的经验教训、案例、最佳实践等知识，并从其他相关渠道（如专业培训、研讨会、行业报告等）获取有价值的知识。它是知识的提供者，为员工开路，提供其获取知识的途径。

知识共享的规划人：采用目录结构、标签、知识地图等方法，对收集到的知识进行分类、整理和归纳，以便项目团队成员理解、检索和应用。同时，规划组织知识，通过建立一个知识库或者文档管理系统（包括数字化建设，如版本控制、权限管控等），以合适的形式存储和管理组织内的各类知识资料，打造一个具备记忆功能的组织。

知识应用的促进人：牵头统筹管理不同类型的知识，明确各种知识更新的频率和制定知识维护的规则。不同类型的知识管理员需要定期更新和维护相关的知识库，这样才能保证知识的准确有效。

知识应用和创新的统筹人：推动组织内各个项目，将知识融入项目管理实践，提高项目管理能力和项目成功率。PMO需要制定评估规则或跟踪项目知识应用情况，提出指导和改进意见，如项目管理培训、交付培训、业务培训等。通过培训、辅导、内部分享等方式，将知识传递给项目组等的相关成员，再通过实践推动组织产生新知识，实现创新，创造更大的价值，进而促使知识内化于组织内部。