4.2 过程管理
过程管理主要体现在以下四个模块。
4.2.1 基础支撑
在大部分组织中，PMO通常作为配合组织方和主导方的管理方来支持业务运转。PMO的顺畅运作需要必要的支撑条件，一般包含以下几点。
年度项目规划：参与组织制定的年度项目战略规划工作，确保项目的筛选与组织战略目标一致。
项目规范制定：主导制定和维护项目管理的规范、流程、模板、机制等，以确保项目管理的一致性和有效性。
运营机制建设：通过推广和使用项目信息管理系统，建立PMO运营管理机制，构建项目数据和指标体系，监控和评估项目执行过程和结果，进而保障项目的高质量和高效率交付。
项目预算管理：战略目标制定后，组织会联动PMO制定项目规划，并评估项目所需资源，PMO根据在前期需求调研过程中收集到的需求范围及具体项目的内容等信息，对当前要负责的项目进行整体资源评估和测算，完成对项目所需资源的规划，并周期性评估资源的分配情况，进行资源管理，确保项目管理运作的高效性。
4.2.1.1 年度项目规划
- 年度战略目标制定
年度战略目标制定是指组织在特定的一年中，为达成其长期战略规划而制定的具体的、可衡量的、可达成的目标。它是将组织长期战略规划分解到短期的具体实施项目计划的重要步骤之一。
年度战略目标的制定由高层管理者或者战略规划部门负责组织和协调。他们可能会与其他部门进行协作，例如市场营销、财务等部门，以确保目标和策略的可行性。而PMO则负责协助高层管理者或者战略规划部门，协调各个部门之间的合作，促进整个战略规划流程的顺利实施。此外，PMO还可以提供项目管理方面的专业知识和经验，确保行动计划的执行合理有效，以及目标能够按时实现。
制定年度战略目标时PMO的工作要点如图4-9所示。
（图4-9 制定年度战略目标时PMO的工作要点：原书为图片，仅录步骤名——①收集分析信息；②制定战略规划；③确保项目目标支撑；④提供被项目支持；⑤持续改进。各步骤说明文字原书图较小无法辨认，此处略）
- 年度战略目标拆解
战略目标拆解(strategic goal decomposition，SGD)指将年度战略目标拆解为具体可操作的项目和任务的过程。该过程主要围绕客户、业务、运营这三个方面进行，例如，在业务维度上进行模式改造以实现战略目标倍增的项目，在运营方面考虑快速扩张、复制以及系统建设等不同维度的项目。
战略目标拆解可通过制定项目计划和路线图，解构出支撑年度目标的各板块的子目标。在这个过程中需要逐级细化战略目标，可拆解出战略目标、项目清单、研发预算、资源地图、价值描述及大致成本等。在项目立项前，PMO应组织干系人准备好每个项目所需资源、时间表、交付成果和主要风险等信息。
战略目标拆解的主要步骤如表4-1所示。
表4-1 战略目标拆解的步骤（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 明确年度战略目标 | 组织应明确年度战略目标，便于分解为可执行的项目和任务 |
| 2 | 制定项目实施计划 | 根据年度战略目标，以运营管理为基础，制定项目计划，包括项目工期安排、资源分配及成果物交付等，定义项目交付成果，包括识别需要项目交付成果物模板和质量标准 |
| 3 | 评估项目进度风险 | 对项目进行全面风险评估，并且评估对其项目的影响，包括成本、质量、项目延期及其他方面的风险，例如外部环境等风险 |
| 4 | 项目管理 | 将相关系列项目纳入项目管理范围，确保按节点及工期如期进行 |
- 项目整体规划
根据相关性、资源共享、技术依赖关系等因素，对本年度需要执行的、已确定的所有项目进行分类、分级，形成项目整体规划。
在执行项目管理时，PMO需确保它们按预期顺序和时间完成并及时调整。项目的规划和节奏管理是确保多个项目按照计划顺利完成的关键因素。
表4-2是一些实施项目规划和节奏管理的步骤。
表4-2 项目规划步骤（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 识别项目 | 识别所有相关项目，并纳入同一项目；根据不同的标准对项目进行分类，如业务领域、资源共享或技术依赖等；按照不同分类将相应的项目经理与项目负责人、负责者等设项目摘要 |
| 2 | 制定项目计划 | 根据战略目标及项目目标计划，制定整体项目计划，确保所有项目都能实现其项目目标，并在整体项目计划实施过程中做好协调工作 |
| 3 | 管理项目间依赖关系 | 识别项目中各项目间可能存在的关系，并做过程规定 |
| 4 | 进度管理 | 确保项目按照既定的节奏启动，并合理调配和管理组织的资源，包括监控进度、及时调整计划、分配资源等；遵循节奏的项目管理方法，如敏捷实现方法（如Scrum、看板等）来提高效率 |
| 5 | 风险管理 | 全面评估所有项目的风险，并制定相应的预防和控制措施，以确保项目按计划完成 |
4.2.1.2 项目规范制定
制定保障项目落地的标准、规范、流程、机制、模板等规范，可以帮助项目团队更好地组织和分配任务，掌握项目推进各个阶段的进展情况，提高协作效率和质量。同时，这些规范还可以帮助组织实现项目的标准化管理，降低管理成本、提高工作效率和减少风险。PMO需制定以下几类规范。
- 标准、规则、流程、机制
标准是一种普遍认可的基准或模式，可以用作衡量和评估工作质量和成果的依据。
在项目管理过程中，制定相应的标准至关重要。例如，在质量管理领域，可以制定质量标准，明确对产品或服务的质量要求，作为评判其合格与否的标准；在技术开发过程中，也需要制定相关的技术标准，规范产品或系统的技术指标、性能要求等。总的来说，标准为评估工作成果提供了客观的参考。
规则是指在某些领域或行业中经过广泛应用和验证的最佳实践或操作案例的范式提炼。它是对成功经验的提炼和总结，具有一定的普遍适用性。在项目管理中，我们可以从已有的成功案例中提炼出一系列规则，并在新项目的实施过程中予以遵循和执行，以提高工作效率，降低风险。例如，在风险管理领域，就可以制定一些风险规则，明确不同风险等级所对应的处置措施和应对方式。
流程是为了完成特定目标而设计的一系列有序活动，它规定了各项工作按照何种逻辑顺序展开，遵循何种规范和标准。
在项目管理中，通过制定流程可以确保工作有序、高效开展。例如，在需求管理阶段，我们可以设计需求管理流程，明确需求提出、评审、变更等各个环节的操作规范，以确保需求实现过程的可控性。制定流程通常需要经历需求调研、制定初稿、意见征集、采纳等步骤。
机制是为了解决特定问题场景而建立的一系列方法、策略和手段。
它规定了在高频或低频发生的特定情况下应该如何处置、如何反馈。在项目管理中，我们需要建立多种机制以应对可能出现的各种状况。例如，在沟通管理方面，就需要建立完善的沟通机制，明确不同层级、不同阶段的沟通方式、沟通内容、沟通频率等，以确保项目信息的高效传递。
以上维度，是规范制定过程中需要考虑和兼顾的方方面面（参考表4A-1）。
- 项目全生命周期各类模板
模板指按照某种规范设计和制定的文件或表格，用于记录和传输信息。
在项目管理中，各种类型的模板都是必不可少的。例如，在项目的论证阶段，需要制定论证报告模板；在立项阶段，需要制定立项报告模板；在评审、结项和收益评估等阶段，也需要制定相应的模板来指导工作。
这些模板可以帮助团队系统化地进行各项工作，并对项目实施的各个阶段进行有效的控制和跟踪。同时，模板也能提高工作的复用性和标准化程度，简化操作流程，避免重复性工作，从而提高工作效率和质量。具体模板参考表4A-1。
- 项目的准入和准出标准
制定项目的准入和准出标准，可以帮助项目团队更好地评估和管理项目，同时也能减少项目选择不当导致的资源浪费和风险增加。
(1)准入标准。
准入标准（见表4A-2）指的是项目启动实施之前必须满足的一系列前置条件。通过设置准入门槛，可以防止那些前期准备不充分、风险过高的项目草率启动，从而避免资源浪费。
准入标准的制定需要考虑多方面因素，例如项目的战略意义、商业价值、技术可行性、资源条件、潜在风险等。具体来说，准入标准可能包括但不限于：
- 项目与组织战略目标的契合度。
- 项目的经济效益和投资回报率评估。
- 所需技术和人力资源的可获得性。
- 已识别的主要风险及应对措施。
- 关键利益相关方的支持程度。
- 法律法规符合性要求。
只有通过所有准入标准的审核，项目才能真正启动实施。对于未能满足标准的项目，需及时调整优化或直接取消。
(2)准出标准。
准出标准（见表4A-3）则是项目实施完成后，进行收尾工作所须满足的条件。主要目的是确保项目最终交付物能够达到预期质量，并被客户或利益相关方验收。
准出标准的制定需要回顾项目的总体目标，并且要结合实施过程的具体情况。通常准出标准会涉及以下几个方面：
- 交付物符合需求说明书及质量标准的要求。
- 项目管理过程符合既定流程和规范。
- 项目实施过程中出现的各类问题或变更均得到妥善处理。
- 项目效果、收益等承诺事项的实现程度。
- 最终用户的验收意见和满意度评价。
对于未能通过准出标准审核的项目，需要进一步跟进并采取相应的整改措施，直至符合要求。在极端情况下，如果无法实现既定目标，也可以决定终止项目。
制定合理的准入和准出标准，需要项目团队与利益相关方共同参与，并最大限度地兼顾组织的战略目标和具体项目特征。标准的制定不是一蹴而就的，也需要在实践中不断优化和完善。但只有切实执行这些标准，才能真正发挥其在项目管理中的重要作用，提高项目成功率，减少资源浪费。
4.2.1.3 运营机制建设
PMO项目管理的运营机制建设对于提高项目的成功率至关重要。通过明确职责与权限、制定项目规划、建立项目盘点和管理机制、建立PMO内部运营机制与指标体系、建立沟通机制等，可以有效地降低项目风险，提高组织资源的利用效率，提升团队协作效率，为未来项目的落地提供支撑，从而不断提高组织的项目管理水平。PMO运营机制建设主要包括以下几个方面。
- 项目的整体盘点和管理机制
整体盘点：项目整体盘点是指对项目内所有项目进行综合评估和审查，以了解项目的整体情况和进度。在整体盘点过程中，需要考虑各个项目之间的依赖关系、资源分配、风险管理等因素，并确保项目整体达成预期成果。
管理机制：为实现项目的有效管理，需要建立适当的管理机制，这些机制包括但不限于表4-3列出的几项。
表4-3 项目管理机制
表4-3 项目管理机制（原书为表格图片，按可辨识内容录入）
| 序号 | 机制维度 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 指挥和控制结构 | 建立明确的管理架构和角色职责，确保项目能够高效协作和执行 |
| 2 | 沟通协调机制 | 建立有效的沟通和协调机制，确保项目间信息及时共享、协同和管理 |
| 3 | 资源分配和管理 | 合理规划和调整各类资源，确保项目能够按时、按质完成预期目标 |
| 4 | 风险管理和控制 | 制定风险管理策略和措施，从整体上管理和控制项目中产生的各种风险 |
为了梳理项目之间存在的复杂依赖关系，便于理解彼此的关联和整体管理，可以采取如表4-4所示的步骤。
表4-4 项目依赖关系梳理的主要步骤（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 识别关键依赖项 | 分析每个项目在整体项目中的角色和功能，确定其对其他项目的依赖，识别出与整体项目相关的关键项目 |
| 2 | 绘制依赖关系图 | 使用依赖关系图或者绘图的方式来可视化各项目之间的相互依赖关系，这样做可以清晰地显示项目之间的先后顺序和路径 |
| 3 | 确定关键路径 | 依据关系图识别项目间的并行顺序和瓶颈，找到影响整个项目进度的关键路径，这有助于确定需要重点关注和管理的项目 |
| 4 | 沟通和协调 | 建立有效的沟通和协调机制，确保项目相关的信息及时共享，便于协同处理、先靠项目节点会议、讨论项目进展、解决问题，并及时更新依赖关系图 |
| 5 | 风险管理和控制 | 针对项目整体进行风险识别，制定相应的风险管理策略和措施，监控项目内的风险，及时采取措施进行控制和应对 |
- 项目运营机制建设
PMO应建立适合组织的项目运营机制。建立一个高效的运营机制可以提高工作效率，提升运营质量。这个机制主要包括表4-5中的几个维度。
表4-5 PMO运营机制的构成（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 构成维度 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 工作流程 | PMO的工作流程应该清晰明确、规范化，并且能够适应组织的实际情况 |
| 2 | 工作标准 | 需要建立统一的工作标准，例如项目管理规范、服务模板等，便于各个部门之间的沟通和协作 |
| 3 | 绩效评估 | 建立绩效考核和激励机制，以保证所有成员或团队在PMO中有明确的目标和方向，并且能够不断提高绩效表现获得正向的积极反馈 |
| 4 | 组织架构建设 | 建立PMO的组织架构：组建建立合适的PMO组织架构，应当包括PMO的层级和管理制度、人员配置和职责分工等。合适的组织架构可以帮助PMO更好地展开工作，并且能够合理地配置人员和资源以确保实现PMO的管理和指导 |
| 5 | 干系人管理 | PMO关注和管理的项目干系人，通常是指项目组人力资源之外、会对项目的落地过程、资源投放等方面影响非常大的项目干系人（个人、部门或成建组织）。项目组要与他们有效地影响、他们有各自的诉求，帮助其、积极建立项目干系人的机制，有效机制来落地执行。对于何时后期，对于关键干系人进行有效的联动和协助，减少项目落地执行过程中的曲解和干扰（维度详表4C） |
| 6 | 信息与沟通管理 | PMO在工作开展的过程中，应该坚持以人为本的基本立场，保障PMO与组织的沟通联系。这是PMO项目管理赖以存在的基础 |
表4-5中，在进行信息与沟通管理时，对于组织发展和PMO内部运营管理过程中的各类信息交互，PMO应从组织经营和PMO运营层面，建立主要信息交互形式——会议管理机制。
会议标签体系：如内部会、外部会，未来会（面向未来）、运营会（面向过去、当下）、培训赋能会，以及依据会议性质制定的其他标签。
会议监督和复盘机制：对项目各会议的召开执行情况进行抽查，以确保会议按期启动的严肃性；监控各会议的召开情况、效率和会议纪要内容的准确性，并采取必要的干预措施，以确保会议的质量。为保证会议的高效性，须定期组织会议复盘会，回顾和总结会议群的安排、评估会议群效果及效率和讨论会议群管理改进措施。通过会议管理复盘会，对会议的规划、执行和落地情况进行盘点，并与上级管理部门对齐会议群安排和部署情况，优化会议群管理过程。
同时，基于上述内容，要对PMO运营和PM日常管理过程中的会议标签、会议监督和复盘机制进行设计。提炼出PMO视角下，围绕承接组织项目任务、兄弟部门项目需求、主动识别的项目机会点等展开的各类项目规划会；围绕项目启动、项目进展健康度管理开展的"日、周、月、年例会"的会议主题和会议内容，会议的前中后材料要求、纪要要求（格式、时效）、共识和遗留事项的发布和追踪要求。会议的组织形式、召开方式、参会人等内容要进行规范化和标准化。
- PMO运营指标体系建设
通过PMO运营指标体系，组织负责人可了解PMO体系及项目整体的运营情况，进而对项目管理的规范性和质量进行准确评价和指导。
运营指标体系的建设可以分为如表4-6所示的三个步骤。
表4-6 运营指标体系建设步骤（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 维度 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 理清业务模式 | 深度理解组织的业务模式，深入了解组织的核心战略目标，明确组织的核心竞争力以及市场端需求，可以帮助组织厘定项目愿景的关键指标。这些指标应该与组织的战略目标一致，并能衡量项目对的整体健康情况 |
| 2 | 明确业务阶段和目标 | 需要明确组织的业务阶段和相应的具体目标。不同的业务阶段和重心有不同的重点项目，因此需要根据每个阶段的特点来选择相应的PMO运营指标 |
| 3 | 建设指标体系 | 在初创阶段，组织可能更加关注资源的利用效率和风险管理；而在扩张阶段，组织可能更加关注项目的进度和质量控制。在建设指标体系时，要注意区分 |
建设PMO运营指标体系的过程是一个类似KPI指标制定的过程，通过量化或加权形式的指标衡量，可为具体项目的评价提供依据。这种维度上的量化管控能够涵盖战略目标一致性、资源维度、风险、进度、预算、干系人、业务价值以及项目收益等要素，从而全面评估项目进展的健康度。该指标体系可包含如表4-7所示的指标。
表4-7 PMO运营指标（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
项目管理指标：帮助PMO及时监控项目进展，有效发现和解决问题，提高项目的交付效率和质量
| 序号 | 维度 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 时间 | 项目进展与实际进展的偏差 |
| 2 | 成本 | 项目预算与实际耗费的偏差，以及项目中各项成本占总成本的比例 |
| 3 | 质量 | 根据项目需求或相关标准，对项目成果进行质量偏差评估 |
| 4 | 范围 | 项目计划与实际完成的范围差异 |
| 5 | 风险管理 | 评估风险管理计划的质量，如风险识别、分析、应对措施等方面 |
| 6 | 交付效率 | 评估项目在给定时间内的交付效率，包括时间、人力、资源等方面 |
| 7 | 变更管理 | 评估变更数量、类型、原因和变更管理计划的执行情况 |
| 8 | 沟通管理 | 评估沟通管理计划的有效性和及时性，以及与各个干系人之间的沟通情况 |
PMO绩效指标：用于评估PMO整体运营效果的评价指标，不仅反映了PMO在服务战略落地方面的绩效表现，也包括PMO自身的运营情况，如成本、人员等方面的情况
| 序号 | 维度 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 服务满意度 | 客户对PMO服务质量和服务的满意度 |
| 2 | 工作质量 | PMO工作的准确性、可靠性和及时性 |
| 3 | 资源利用率 | PMO资源利用效率评估，包括人力资源、财务资源等的评估 |
| 4 | 预算控制 | 对PMO预算的管控水平，包括开支预算与实际耗费的差异、资金使用效率等方面 |
| 5 | 项目管理成果 | 根据项目具体情况评估项目管理过程中所取得的成果，例如项目交付时间缩短、客户满意度等 |
| 6 | 业务贡献 | 对PMO在组织战略层面的贡献度评估指标，如有针对性地推动业务拓展、提供新增的服务专业价值等 |
| 7 | 其他 | 如员工培训情况、知识共享等 |
变革管理指标：帮助PMO监控变革进展、及时发现和解决问题，并评估变革的实施效果
| 序号 | 维度 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 变革实施计划 | 变革实施计划与实际完成情况的差异 |
| 2 | 变革效果 | 根据变革目标进行评估，对变革效果进行评估 |
| 3 | 变革决策的准确性 | 评估变革决策是否符合组织的战略目标，以及能否带来预期的效果 |
| 4 | 变革沟通效果 | 评估变革沟通的有效性和及时性，以及对组织成员的影响程度 |
| 5 | 变革风险控制 | 评估变革风险的发生概率和影响程度，以及采取的防范措施和应对方案 |
PMO应该定期对这些指标进行监控和分析，及时发现问题并采取相应的纠正措施，以提高项目管理效果和交付质量。
组织需根据自身情况对上述指标进行裁剪。表4A-4、表4A-5提供了互联网和软件两个行业的案例。
4.2.1.4 项目预算管理
PMO预算管理是指对项目预算进行有效规划、监控和控制的过程。它包括制定预算计划、跟踪预算执行情况，并采取必要的纠正措施来使预算保持在可接受范围内的活动，是指对PMO年度项目计划所需的资金支出的管理。它是制定PMO工作计划和项目管理的重要组成部分，可以帮助团队规划、跟踪和控制项目的开支。项目预算是评价项目规模的重要指标之一。通常情况下，PMO下的项目预算越大，项目规模就越大。PMO预算管理主要分为两个模块，分别是业务型项目预算管理和年度研发预算管理。
- 业务型项目预算管理
组织每年都会依据年度战略规划，为需要投产的项目设定项目预算范围，而PMO协助收集及提供ROI数据供组织高层决策参考，例如对于创新类项目或运营优化类项目，可以清晰地衡量项目投入所带来的价值。
PMO预算的结构大体包括维持业务稳定运营的预算、研发预算、战略型项目预算、运营优化型预算、创新型项目预算、项目奖金等维度。
PMO在推动战略项目落地的过程中，还需要考虑项目成员的积极性，部分战略型、优化型、创新型和探索型项目，可能涉及额外的成本投入，需要专门设立项目预算用于创意验证和费用控制。
因此，在年初规划阶段，要考虑是否规划项目奖金预算，还要考虑由PMO推进的项目，投入产出、现有人力资源和物料资源是否需要额外的成本投入。需要预留一部分战略型项目预算用作人员激励的项目奖金，这类项目奖金可用于团队建设或年终分红，而所有纳入PMO管理的项目都将有机会获得项目奖金。在制定预算，尤其是考虑奖金预算时，应该将这类型项目预算纳入考虑范围。而确定项目奖金的金额额度和比例是一个关键决策，直接影响到项目的规模和资源分配。
项目预算编制的主要步骤如表4-8所示。
表4-8 项目预算编制步骤
表4-8 项目预算编制步骤（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 项目预算估算 | 每个新项目都需要评估项目可行性，制定合理的预算计划。在此过程中，PMO需要处理项目规模、复杂性、所需资源、时间等因素，并与项目负责人和团队进行充分沟通和协作。假设团队正在开发一个新的移动应用，需要进行预算估算。根据市场调查和竞争分析，预计应用开发需要投入30万美元的研发成本，并可以在未来3年内带来100万美元的收益。此外，由于该应用对现有的品牌形象和市场都有很大影响，因此组织需要投资额外的20万美元用于市场推广和广告 |
| 2 | 预算编制 | 在项目启动时，为了更好地管理项目预算，PMO需要针对每个项目制定新的预算计划。该计划应包括项目的所有成本（如人员费用、设备费用、物料费用、运输费用等）和收益，并根据项目的实际情况进行调整和管理。预算编制应该包括以下几个方面：项目名称、项目概述、项目目标、项目活动和资源需求、预算明细、成本计划、预算决策人员及审批方式等。通过这些信息，可以清晰地了解项目的概况和预算需求，并为后续的预算分配和控制提供依据 |
| 3 | 预算分配 | PMO要根据组织的战略目标和规划，对各个项目的预算进行规划和预算分配。基于项目的优先级和重要性，以及组织的战略目标和规划，PMO可以对各个项目的预算进行适当的分配。例如，在移动应用程序项目中，由于开发成本占据了大部分预算，因此可以将预算做出相应倾斜并配置相应的运营资金，以确保整个项目均可持续实施 |
| 4 | 预算监控 | PMO可以使用预算管理软件或数据分析工具实时监控每个项目的预算执行情况，并针对性地采取措施控制预算支出。对于已经超出预算的项目，可以通过调整项目进度、减少项目成本等方式进行控制。例如，如果移动应用开发项目的研发成本超出了预算，PMO可以与相关团队协调或进行优先级审核和调整，并通过调整进度、优化团队配置等方式控制研发成本 |
| 5 | 预算调整 | 如果项目出现了较大的变化或风险，可能需要对预算计划进行适当地调整。在调整预算时，需要充分考虑项目的实际情况和目标，并与相关团队和部门进行充分的沟通和协商 |
在编制项目预算时，应考虑如表4-9所示的维度。
表4-9 项目预算考虑维度（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 考虑维度 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 需求评估 | 要了解项目的需求，包括目标、范围、时间和人力资源等。通过与干系人讨论和调研市场，确定项目的规模 |
| 2 | 风险评估 | 评估项目的风险是非常重要的。较大的项目可能伴随着更高的风险，需要投入更多的资源进行管理 |
| 3 | 资源可用性 | 项目的资源需求要与可用的资源相匹配，这包括人力、物质和财务资源。如果资源有限，那么项目的进度可能要相应地调整 |
| 4 | 投资回报率 | 投资回报率是衡量项目价值的一个关键指标。项目资源就需要在投资回报率和控制项目资源风险之间取得平衡 |
| 5 | 资源比例 | 将预算分配给不同的项目或不同的项目阶段是一个管理决策，它涉及将资源分配给不同的项目或项目阶段。有时，为了优先发展重要项目或确保资源的合理利用，需要对比例进行调整 |
总体而言，确定项目的额度和比例是一个综合考虑多个因素的过程，组织需要权衡项目需求、风险、资源可用性和投资回报率等因素，并根据实际情况进行灵活调整。
- 年度研发预算管理
作为组织核心竞争力之一，产品研发在PMO项目预算编制中占据着重要的地位。然而，研发经费一般具有如下几个特点，增加了预算管理的难度。
- 难以通过比较投入产出比来判断其合理性。
- 市场变化莫测，研发周期长，存在很多不确定性，因此管理风险较大。
为了确保产品研发的成功和商业价值的最大化，需要采用科学的方法和策略，结合数据、洞察和逻辑进行全面的分析和评估。主要步骤如表4-10所示。
表4-10 研发预算步骤（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 分析解决方案 | 分析客户的新解决方案需求，围绕对市场支撑的战略需求以及组织当前提供的解决方案差距 |
| 2 | 产品研发预算评估 | 由解决方案架构师负责，将整体分割到一个或多个产品，并根据分割的需求进行产品的研发预算评估，确保每个产品都有足够的预算支持 |
| 3 | 制定预算和预算控制策略 | 在实施过程中综合考虑各种因素，如产品同质、市场需求、客户反馈和竞争压力等，以确定适当投资策略和预算控制策略，并提高产品研发的效率和成功率，增强组织核心竞争力。为确保产品研发的成功和商业价值最大化，可通过加强商情和团队沟通等举措来提高产品研发效率和质量 |
根据不同的解决方案分解需求进行不同产品的研发预算评估，可以确保每个产品都有足够的预算支持。同时，在实施过程中，需要综合考虑各种因素，以确定适当的投资策略和预算控制，提高产品研发的效率和成功率，更好地适应变化的市场需求，从而赢得更多客户和市场份额。
为了更好地控制研发经费预算，可以按如表4-11所示的五个方面进行分类。
表4-11 研发经费的主要分类（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 维度 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 投资阶段间分类 | 将所有投入的预算按阶段分别列出 |
| 2 | 按费用项目分类 | 将所有投入的预算按人力、材料、设备和其他方面分别列出 |
| 3 | 按价值流向分类 | 将所有投入预算按体验、技术、功能、品质、外观和其他方面分别列出 |
| 4 | 按一级项目分类 | 将研发费用按管理维度按一件与一级项目并矩阵使用 |
| 5 | 里程碑可行性计划和推进方案 | 里程碑评估各项项目的可行性计划和推进方案是否合理有效，业务路径和数据路径是否清晰、过程控制是否适当等 |
4.2.2 基础规划
各组织成立PMO，其本质目的通常都是对目标、进度、成本、质量、风险等方面进行专业化的项目管理机制建设。PMO应当通过自身在组织中的定位，以客观立场，向上承接组织战略，协同运营板块和项目组，确保项目组围绕战略目标"做正确的事"，使项目目标与战略目标保持一致，实现组织效益最大化。
4.2.2.1 执行战略的规划
在组织中，PMO为项目落地提供重要支撑，包括批准项目变更和对与项目相关的部分业务进行决策。PMO需跟踪商业计划书(business planning，BP)，维护项目规划列表，保障项目按期启动和执行，并确保项目执行过程是对战略规划的执行。
一般而言，PMO执行战略的规划包括如表4-12所示的步骤。
表4-12 PMO执行战略的规划步骤（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 定义PMO的角色和职责 | PMO需要明确其在组织中的角色和职责，并向组织的战略目标看齐。这可以帮助PMO更好地理解组织的需求，并为组织提供更好的支持和服务 |
| 2 | 分析当前状态和瓶颈 | PMO需要评估当前的项目管理实践和流程，并确定其存在的问题和瓶颈。这将帮助PMO识别组织的挑战和机会，并为其战略规划提供基础 |
| 3 | 制定PMO的愿景和目标 | 基于对组织需求和瓶颈的分析，PMO需要制定其自身的愿景和目标。确保它们与组织战略目标的一致性。同时，PMO制定的目标应该是明确的、可测量的和可执行的（明确的） |
| 4 | 确定PMO的关键成功因素 | 在制定PMO战略规划的过程中，需要确定PMO实现目标的关键成功因素。这将帮助PMO确定必要的措施和行动计划，并在实践中成功地实现其愿景和目标 |
| 5 | 制定PMO实施计划 | PMO需要制定一份详细的实施计划，包括关键的里程碑和时间表。此外，计划还应该考虑PMO的资源需求、风险管理和质量管理等方面 |
| 6 | 评估和改进 | PMO需要对其战略规划进行评估，以确定是否实现了目标，并及时纠正和改进其计划与实践 |
综上所述，PMO执行战略规划需要确定角色和职责、分析当前状态和瓶颈、制定愿景和目标、确定关键成功因素、制定实施计划以及评估和改进这些步骤。通过制定一个明确的战略规划，PMO可以更好地为组织实现战略目标和创造价值提供支持。
4.2.2.2 项目审核机制
项目规划和落地涉及较多的组织资源调动，建立项目规划准出的审核机制，对保障组织资源在项目上的有效投放至关重要。一般而言，PMO审核项目和项目规划准出通常有如表4-13所示的几个步骤。
表4-13 审核项目和项目规划准出的步骤（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 确定审核标准和流程 | 确定项目规划审核的标准和流程，包括项目目标评估、项目计划可行性评估、风险评估和资源需求评估等任务 |
| 2 | 评估项目规划 | 对项目规划进行评估，以确保项目规划符合组织的要求和标准，包括对项目的目标、计划、风险管理和资源需求的评估 |
| 3 | 与项目组和团队沟通 | 与项目组和项目团队进行沟通，了解项目规划的细节和背景，并提供有关项目规划的建议和反馈 |
| 4 | 做出决策 | 根据评估结果和团队的需求，做出审批或拒绝项目规划的决策，并向项目干系人和决策层汇报和反馈信息 |
| 5 | 监控项目实施过程 | 监控项目实施过程，了解项目规划的执行情况，提供必要的建议和支持，以确保项目能够按质按期交付交付物并符合项目质量和标准要求 |
以上步骤在针对产品/技术类项目与对外交付类项目时又有所不同。
对于产品/技术类项目，建议PMO在项目审核过程中按照相应的开发流程和模板定义实施。具体审核步骤如表4-14所示。
表4-14 产品/技术类项目审核步骤（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 确定开发流程和模板 | 确定开发流程和模板，以确保项目要按照这些标准进行开发。这些标准应该是符合业务、技术和实施能力等方面的要求 |
| 2 | 建立基线计划 | 建立基线计划，以向项目团队宣讲这些标准。基线计划应该包括开发流程和模板的详细说明，以及如何监控它们的实际执行 |
| 3 | 监控团队工作 | 通过定期检查项目文档和会议记录来监控项目团队，确保团队按照开发生命周期标准进行工作 |
| 4 | 支持指导 | 向项目团队提供详细的指导和建议来帮助支持和指导，以帮助团队解决问题并按开发流程和模板进行工作 |
| 5 | 定期审查 | 定期检查项目团队，以确保项目团队按照开发流程和模板进行工作，并及时纠正偏差 |
对于对外交付类项目，PMO需确保项目遵循招投标、合同签署相关流程实施。具体审核步骤如表4-15所示。
表4-15 对外交付类项目审核步骤（原书为表格图片，按可辨识内容录入，续表见下页）
| 序号 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 确认招投标相关流程 | 认真阅读招标文件，了解招标的标准、要求和限制条件，明确招投标的规定、流程和时间表 |
| 2 | 确认合同签署相关流程 | 了解合同的条款和细节，包括合同签署日期、双方责任、保证金等条款 |
| 3 | 确保项目合法合规 | 在招投标和合同签署过程中，需要确保项目合法合规，确保符合政策和法规要求 |
| 4 | 文档管理和归档 | 做好相关文档的管理和归档工作，包括招标文件、合同文件、招标结果文件和变更文件等，确保文件完整、准确无误 |
| 5 | 建立风险预警机制 | 在实际项目管理中建立风险预警机制，及时识别风险并解决可能出现的问题 |
4.2.2.3 项目评审标准
PMO负责制定组织立项评审的流程，并对项目经理提交的立项申请进行评审。在此过程中，需要明确项目的目标、预算、资源、可行性等方面的内容，并根据标准化的评估体系进行评分和排名，最终决定是否通过立项。
在项目评审的过程中，要保证评审的公正性和客观性，并要遵循相关的法规和政策要求。组织立项评审的流程主要包括：
- 制定评审标准。
- 设计评审流程。
- 组建评审委员会。
- 对具体项目进行评审。
- 对评审结果的进行公示和发布。
在立项评审中，PMO也可以作为参与者之一，对立项申请提出专业性的意见和建议，并根据自身在项目管理、风险管理和投资决策方面的经验，为评审提供有价值的参考和支持。
4.2.3 关键行动
4.2.3.1 项目过程监控
项目的执行过程需要持续的监控，有效的项目过程监控对PMO的帮助有以下几点。
-
提高项目效率：及时发现项目进程中的问题和风险，并采取相应措施和手段，控制项目管理效率。
-
降低项目风险：在项目落地过程中，对项目的质量、进度、成本和风险等关键指标进行持续监控，可以发现和预防项目延期和失败的风险，有效提高项目的成功率。
-
优化资源配置：PMO通过过程监控，可以充分了解整体项目资源的投入和利用情况，确保组织项目资源的合理配置，提高项目资源的投入产出比。
-
改进项目方法：PMO监控项目过程，有利于了解项目管理中存在的问题和不足，并对问题和不足制定针对性的PMO管理方法，提高组织整体的项目管理水平。
-
实现信息透传：让所有相关人员都能够了解项目的进展情况，避免信息不对称造成的误解和不信任，为项目的成功实施提供有力保障。
PMO可以根据项目的实际情况，制定和推动过程监控的执行落地，让项目整体处在可控范围之内，提高项目的成功率。过程监控中，主要涉及过程监控流程、过程监控方法和过程风险控制。
- 项目过程监控流程
过程监控的流程如表4-16所示。
表4-16 过程监控流程（原书为表格图片，按可辨识内容录入）
| 序号 | 维度 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 确定监控指标 | 根据项目需求和目标，制定对应的监控指标，如进度、成本、质量、风险等指标，并建立相应的监控机制 |
| 2 | 建立监控体系 | 设立有效的监控体系，包括监控流程、项目管理工具和技术手段等，确保能够及时获取项目信息 |
| 3 | 设定监控频率 | 制定监控计划和频率，明确监控的时间节点和具体步骤，及时了解项目进展情况，以便及时采取措施 |
| 4 | 分析监控数据 | 对收集到的监控数据进行分析，识别出问题、风险和机会等，以便及时进行预警和优化 |
| 5 | 制定实施计划 | 根据监控结果，制定相应的实施计划，明确解决方案、责任人和时间计划，保证及时解决问题 |
| 6 | 跟踪执行情况 | 跟踪实施计划，跟踪执行情况，及时反馈和调整，确保项目进展顺利 |
- 项目过程监控方法
过程监控的方法如表4-17所示。
表4-17 过程监控方法
表4-17 过程监控方法（原书为表格图片，个别文字较模糊，按可辨识内容录入）
| 序号 | 方法 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | 项目管理标准 | PMO通过定义、培训、维护和指导项目管理流程和方法，确保所有项目都遵循同样的最佳实践和标准 |
| 2 | 关键绩效指标 | PMO定义和监控一系列项目有关的关键KPI，评估项目的表现并及时发现问题 |
| 3 | 项目状态报告 | PMO收集和分析项目状态报告，以了解项目的进展和问题。这些报告可以是每周的、每月的或者是在里程碑提交定期收集和分析用于项目的进展情况，包括项目进度、成本、质量、风险和问题等关键指标 |
| 4 | 项目审计 | PMO可以通过项目审计确认项目是否遵循了设定的流程和标准，是否符合规定的项目目标。对项目开展周期性或不定期的审计，可以有效地发掘和解决潜在的项目问题，确保项目的健康和效率 |
| 5 | 风险管理 | PMO负责对项目的风险进行监控和管理，包括对潜在风险进行评估，以及制定和执行风险处置策略。定期进行风险评估和管理，识别可能影响项目的风险，并及时制定应对策略 |
| 6 | 项目复盘和学习 | 在项目结束后，PMO通常会进行项目复盘，总结项目成功和失败的经验，识别学习和改进的机会，为未来的项目提供参考 |
| 7 | 项目管理软件 | PMO可以使用项目管理软件来自动化项目管理部分的工作，例如任务分配、时间线管理、资源管理等。这些工具可以提高项目监控的效率和准确性 |
| 8 | 干系人的反馈 | 周期性汇集、分析项目干系人对项目各方面的反馈，可以帮助发现和衡量问题，以及PMO管理中可能存在的问题和改进的机会 |
| 9 | 透明度和开放性 | 保持透明度和开放性可以促进信息的流动，有助于建立信任感，提高项目管理效率 |
- 过程风险控制
在过程监控中，PMO要识别和发现的项目健康度风险，并采取必要措施对风险进行干预，这一过程主要包括以下几个方面的工作。
风险识别：PMO需要结合过程监控流程和方法，梳理制定风险识别流程和机制，确保项目中的所有潜在风险能够被及时识别和记录。风险识别包括对项目各个方面进行全面分析，例如项目的进度、成本、质量、技术、环境变化等。
风险评估：对识别出的项目风险，PMO要组织进行整体评估，包括风险发生的概率、风险的影响程度、风险的可控性等，以便确定哪些风险需要采取措施进行管理和干预。
风险应对计划：PMO需要制定针对评估出的风险的应对计划，包括风险规避、减轻、转移、监控等措施。应对计划应该根据项目的具体情况进行制定，并监督计划是否得到有效实施。
风险监控与报告：PMO应对项目风险进行持续监控，并向项目干系人及时进行项目健康度的报告，以确保风险得到及时处理和有效控制。监控的内容包括风险的现状、应对措施、风险的变化、后续监控机制等。
- 项目过程管理常用工具
PMO应确保项目管理工具和方法的标准化和规范化，以便更好地管理和控制项目。PMO可以提供培训和支持，确保项目管理工具和方法的正确使用，并保证项目管理工具和方法的实施效果。PMO还可以收集和分析项目管理数据，以便更好地评估项目管理工具和方法的效果，并提出改进建议。
PMO可使用多种工具和方法来管理和控制项目，以确保项目的成功实施。表4-18列出了一些常用的工具。
表4-18 PMO常用工具（原书为表格图片，按可辨识内容录入）
| 工具名称 | 内容 |
|---|---|
| 项目管理软件 | Asana、Microsoft Project、Jira等，这些工具可以帮助PMO团队进行任务分配、进度跟踪、资源管理等 |
| 进度管理工具 | 甘特图，它可以清晰地展示项目任务、起止日期，以及任务的依赖关系 |
| 风险管理工具 | 风险矩阵，用于识别、评估和优先处理项目风险 |
| 质量管理工具 | 六西格玛、PDCA等，用于管理和提高项目的质量 |
| 沟通工具 | Slack、Teams等，可以帮助项目团队进行有效的沟通和协作 |
| 会议管理工具 | Zoom、Google Meet等，用于在线会议和远程协作 |
| 文档管理工具 | Google Docs、Confluence等，可以帮助团队共享和管理项目文档 |
具体使用哪些工具和方法，应根据项目的特定需求和组织的环境进行选择。以上是目前常用的一些项目管理类工具的对比分析，供大家参考，其他项目管理方法还可参考本书第8章"数字化管理领域"。
- 常见阻力和应对策略
在项目管理中，阻力是不可避免的，只能尽量降低其影响。针对个性化问题，PMO需要制定解决策略。来自干系人的阻力是最棘手的问题，各方需要深度理解和沟通。应对阻力的策略可分为预防管理、主动管理和被动管理。项目经理应专注于发现阻力的源头，让干系人参与阻力管理。同时，提供简单、明确的选择和后果，明确有力地宣示项目目标，为干系人创造希望，降低项目阻力。识别和解决阻力是成功完成项目的关键，细化阐述可参考附录4D的内容。
通过以上措施的实施，PMO能够及时发现和识别项目中的健康度风险，并采取有效的措施进行管理，确保项目能够顺利实施，达到预期的目标。
4.2.3.2 向上汇报机制
PMO向上汇报是一种关键的沟通机制，用于向项目的上级管理层或其他干系人（如客户、投资者等）提供项目的进展和状态更新。通过向上汇报，PMO可以获得高层管理者的支持和认可，进一步提升PMO的组织影响力，及时解决项目管理中的问题和冲突，有利于更好地推动项目的顺利实施并达成预期目标。
向上汇报的要点如下。
-
明确对象：明确自己的汇报对象是直接上级还是更高层级的领导，这样才能确定汇报的内容和方式。
-
突出重点：在汇报中要突出重点，抓住关键问题，重点阐述解决方案和实施效果，让汇报对象清晰地了解到项目的进展情况和成果。
-
准备充分：在向上汇报前，要做充分的准备工作，包括整理好数据、分析问题、制定解决方案等，确保汇报内容准确、清晰、有条理。
-
注意表达：用简洁明了的语言描述问题和解决方案，避免使用拗口或过于专业、过于复杂的专业术语或新造词，使用业务语言，让被汇报内容易于理解。
-
注重沟通：与汇报对象进行互动交流，听取对方的意见和建议，及时解决问题和调整方案，增强汇报的针对性和实效性。
-
及时跟进：在汇报后要及时跟进，落实汇报中的问题和建议，及时反馈项目的进展情况和成果，让汇报对象感受到项目的实际效果和价值。
向上汇报时可采用的主要方式如下。
-
状态报告：这是最常见的项目汇报框架，通常包括项目的基本信息（如项目名称、项目经理、报告日期等），项目的总体状态（如按时、超期或有风险），及项目的详细进度（如完成的任务、未完成的任务、延期的任务等）。此外，状态报告还可能包括项目的财务状况（如预算使用、成本超支等）、项目风险和问题，以及下一步的计划。
-
RAG状态（红黄绿）：这是一种用颜色表示项目状态的方法。其中，红色表示项目有严重问题或风险，需要立即关注；黄色表示项目有一些问题或风险，需要密切监控；绿色表示项目正常进行，没有重大问题或风险。RAG状态可以以视觉方式明确显示项目的状态，非常适合向高级管理层汇报。
-
项目仪表盘：这是一种直观展示项目信息的可视化工具，可用图表和指标显示项目的各种信息，如进度、成本、质量、风险等。项目仪表盘可以提供全面和即时的项目视图，帮助管理者快速理解项目的状况。
-
里程碑报告：关注项目的关键阶段和成果，通常在项目达到重要里程碑时进行。里程碑报告可以展示项目的重要成就，以及下一个里程碑的计划。
-
干系人报告：根据不同干系人的需求和关注点进行定制。例如，客户可能更关注项目的成果和交付日期，而高级管理者可能更关注项目的成本和风险。
4.2.3.3 团队赋能
对于组织成员，如项目经理、项目组员、PMO其他成员和兄弟部门成员，甚至组织领导层、干系人等，PMO都可以规划和组织赋能活动。良好的团队赋能机制可以产生良好的组织内动力。
-
提高信心，激发潜能：提高团队成员的自信心和自主性，激发他们的创造力和创新能力，从而提高团队的绩效和效率。
-
凝聚力量，促进协同：促进团队成员之间的协作和配合，增强团队的归属感和向心力，从而提高团队的稳定性。
-
奠定基础，团队提升：提升团队成员的管理和领导能力，强化其职业素养，进而为组织未来的更好发展奠定基础。
-
学习能力，人才储备：增强团队成员的学习意愿和学习能力，促进他们的个人成长和发展的重要方式，从而提高组织的人才储备和竞争力。
-
激发热情，组织创新：增强团队成员的责任感和使命感，激发他们的工作热情和动力，从而提高组织的创新能力和市场竞争力。
PMO进行赋能的对象和时机应该根据组织的特定情况和项目需要来确定。比如，在项目启动阶段，为项目经理和团队成员提供必要的培训和支持；在项目执行阶段，为项目经理提供管理工具、技术或外部支持等；在项目结束后，对项目进行评估和总结，为组织提供经验教训和最佳实践。此外，PMO还可以在组织层面进行赋能，为整个组织提供项目管理培训、流程优化和战略规划等支持。
赋能的方法主要有：
- 研讨会和培训会。
- 专门的辅导与指导。
- 专业认证。
- 深度的交流和经验分享。
- 对被赋能对象进行激励，使其认同。
- 提供有效的工具、技术等资源。
团队赋能是一个需要持续优化的工作。可通过采集如下指标评估赋能效果，从而确定改进方向。
- 项目的目标成功率是否增加？
- 项目的交付质量是否提高？
- 项目的成本投入是否降低？
- 项目的交付时间是否如期甚至缩短？
- 组织的绩效是否提高？
关于团队赋能的具体内容，详见本书第5章"人才赋能领域"。
4.2.4 评价激励
4.2.4.1 项目成果评价
依据项目绩效评价模型，PMO须对项目的目标完成情况进行评价，以用于：
-
了解本项目的绩效在同级项目中的排名情况。
-
指导项目经理对项目实施过程中的问题进行分析和总结，挖掘出问题的本质，并提炼出后续处置此类问题的方法论和措施。
-
将项目落地过程中的经验和教训沉淀为过程资产，以适当方式存档，为后续项目提供参考或复用。
-
识别和挖掘优秀的员工，给予相应的组织认可，提高组织的创新能力和活力。
项目评价一般在项目客户已签署竣工报告、项目经理走完内部移交流程后进行。一般的评价流程如图4-10所示。
（图4-10 评价流程：泳道参与方为PMO、评审团队、PMO总监；流程为：开始→选择评价项目→组成评审团队→收集项目成果和相关数据→评估→分析项目成果和数据→编写结项报告→评审结项报告→审批结项报告→结束）
评价的详细程度可以根据项目级别设置，即PMO根据组织自身情况设计符合本组织的评价流程以及评价模版。主要的评价指标如表4-19所示。
表4-19 项目评价指标
表4-19 项目评价指标（原书为整页表格图片，字号小无法完整辨认，仅录一级指标名称与表头，明细略）
表头：指标名称 | 定义及评价维度 | 数据源
一级指标：项目收益（财务收益）；项目进度（符合度、满意度、总体成本、项目进度、风险管理、变更管理）；项目复杂度（组织复杂度、风险复杂度、时间复杂度、成本复杂度、项目预期）；项目维度（项目自身管理、项目过程、日常运行、风险预防、绩效评估、可持续性、创新性、参与度、价值实现度）；组织过程资产成熟度（创建可信度、知识可复用度、人才贡献度）
在项目完成评价后，PMO根据各指标评价结果对表现优秀的项目和项目组成员进行激励是至关重要的。通过建立公正、透明的绩效评估体系，项目激励可以激发员工对于工作的投入度，让员工明确自己的工作目标和职责，提高工作满意度和忠诚度，降低员工流失率。
项目激励方式主要有：
- 对项目组的工作成果进行公开表扬，让项目成员的工作得到组织的认可，激励他们在未来的项目中继续努力。
- 建立PMO项目管理荣誉体系，给予对应的表彰。
- 提供培训机会，提高团队成员的能力和意愿。
- 向达成立项时确立的项目目标的项目团队发放奖金，可以增强团队成员的工作动力，同时也可以让他们感到自己的工作得到了重视。
- 建立PMO项目管理认证和晋升体系，给予对应的认证晋级。
关于项目激励的具体内容，详见本书第5章"人才赋能领域"。
4.2.4.2 项目团队激励
（注：原书该节在电子版中仅见标题，翻页后即进入附录4A，未见独立正文；推测因排版原因正文并入上文"项目激励方式"相关内容。）