4.1 概述
4.1.1 PMO项目管理的组织定位
PMO在组织中扮演着重要的角色，负责保障组织短期、中期和长期的战略规划，通过项目管理推动组织战略的顺利落地。因此，PMO在组织运作过程中起着关键的驱动作用，也是组织发展中的关键职能构成。
在组织战略落地和项目推进过程中，PMO须协调各项目资源、决策层期望等方面的关系，负责平衡好各方的资源冲突，并发挥好支持、协调、监督和资源整合等职能，以确保项目在约束条件下符合组织中长期战略发展的需要。
PMO、PM与决策层、业务线之间的关系可见图4-1。
（图4-1 PMO、PM与决策层、业务线之间的关系：原书为图片，此处略）
4.1.2 项目管理的指导原则
PMO的指导原则是项目管理者日常行为和价值判断的依据，始终以客户为中心、以业务为载体，通过项目实施交付及运营管理手段促进组织目标的达成，在此基础上，通过检核评估、专项治理等方式持续不断地迭代优化，并指导团队不断创新、快速验证，探索新的机会点，保障组织的项目管理体系持续发展。
- 以客户为中心
以客户为中心，是指组织围绕客户的价值，满足客户的需求和期望，为其提供优质产品和服务，并获得持续经营利润的过程（见图4-2）。在追求市场份额扩大和确保产品或服务在同行中处于不可替代的主导地位的同时，组织应致力于构建流程化组织体系，通过IPD（产品集成开发）、LTC（从商机到回款）、ITR（售后运营服务）三大业务流（见图4-3）来实现这一目标。通过深入了解客户、对标战略和匹配能力创造真正的客户价值。
（图4-2 以客户为中心：中心为"客户（中心）"，环绕四周为"业务（载体）""价值（交付）""治理（保障）"）
（图4-3 三大业务流：左侧"客户挑战和压力"，右侧"客户价值实现"；三行业务流——线索/机会点→商机到回款（LTC）→产品/服务；客户需求→产品集成开发（IPD）→需求实现；客户服务请求→售后运营服务（ITR）→服务请求关闭；底部注明"企业管理的目标之一是建立以客户为中心的高级组织形式"）
PMO工作开展过程中，以"客户为中心"的指导原则主要包括两个方面，如图4-4所示。
（图4-4 "客户为中心"的指导原则：以"客户"为中心的闭环，"挖掘需求，价值实现"与"快速响应，高效闭环"两个方向循环）
挖掘需求，价值实现：在LTC业务流程中，PMO通过前期有序地组织销售接触客户，深刻理解客户业务流程，提炼出客户觉察和未觉察到的问题或痛点，将其升华为可以内部推动落地的业务型项目机会点，并对标到客户业务流程，给出问题或痛点的解决方案。通过以铁三角CC3（AR——商务、SR——售前、FR——交付）为代表的核心团队结构，聚焦客户的业务及现状，想客户之所想、想客户之未想，引导组织从整体层面持续挖掘和解决客户需求、实现客户价值。
快速响应，高效闭环：组织通过建立LTC、IPD和ITR流程（详见附录4B），实现客户服务请求的高效满足。PMO从客户提出问题——受理问题——客户反馈出发，以客户服务请求流程的高效闭环为指导，通过跨部门联动的方式挖掘流程中可优化的项目机会点，对流程中涉及的部门和人的职责边界、责任划分、节点触发条件、正负信息反馈、响应时效、闭环标准等方面进行流程标准化和高效化建设。通过流程制约以及明确工作责任到人，避免职责不清而导致的互相推诿，以打通部门墙，快速响应客户需求，高效解决客户问题及实现服务请求，并给到客户反馈，从而提升整体服务效率。
"以客户为中心"指导原则在不同阶段中有不同的管理特点，在挖掘更好满足客户需求的项目机会点的过程中需要注意以下几点。
深度理解，匹配设计：在与客户接触阶段，深度理解市场、理解客户，分析客户业务的过程及主要活动，评估商业环境和竞争态势以确定长期战略，针对客户需要的支持和服务提供商业咨询，并在过程中识别客户的业务机会、痛点，辅助客户完成商业论证，结合组织的产品计划，设计与客户商业计划匹配的服务、产品，并在其中给予指导。
集成产品，成果交付：评估交付内容是否有价值以及有市场，缩短产品交付时间至关重要。要充分了解市场信息、客户反馈以及产品战略，其基本过程包括需求分析——产品开发——技术储备——跨部门团队合作——异步开发等。需求分析，就是对标客户，将客户的战略和业务活动流程匹配和映射到组织的经营和活动流程中，实现产品的客户交付和市场推广。
售后服务，全程保障：进入后期，并不意味项目的结束，这阶段更需要关注客户的反馈以及新的诉求。售后沟通过程中应当保持有效互动，及时、高质量地进行售后服务、商业咨询和业务交流等，对客户提出的问题进行及时的解决和反馈，从客户中来，到客户中去，确保客户全生命周期的良好体验。
- 以业务为载体
客户的需求，通过商业化运营过程被满足。商业化的战略，通过组织使命和愿景被呈现，这里往往包含着业务所在市场的导向、竞争环境和业务价值论证。这个阶段PMO需要深入业务，在项目过程中贯穿以业务为载体的指导原则，推动搭建满足市场需要的商业模型，构建组织战略和业务价值实现之间的桥梁。
在这个过程中，搭建和梳理商业模式，用以指引和确保业务线内部产生的所有项目管理活动，都围绕一个可视化的业务模式而展开。在业务闭环的过程中，PMO所在的商业组织着重对整个链条中的各主体分工、各环节参与程度、参与方式等方面进行重构，进而确立组织在行业中的基本定位和未来地位。在这一原则下，需要注意的事项如图4-5所示。
（图4-5 以业务为载体需要注意的事项：中心为"商业模式（业务模式）"，环绕三点——01基于现状，迭代升级；02数据说话，结果导向；03突破瓶颈，组织沉淀）
基于现状，迭代升级：在不完全推翻原有业务模式的基础上，PMO要推动对业务模式局部进行升级和迭代，以及项目机会点的挖掘，并推动对新业务机会点的探索，实现组织在组织链条中的降本增效和提高市场占有率。
数据说话，结果导向：PMO需保障项目目标达成的内容可量化、可度量，自始至终以数据结果作为衡量项目成功与否的标准，以项目交付结果为导向并通过项目的落地和结果的达成驱动对商业模型的优化、升级。
突破瓶颈，组织沉淀：PMO承接和保障组织的业务战略落地，同时作为信息枢纽，发挥着组织内神经网络的作用。组织内的多个"场"里蕴含着不同类型的丰富信息，PMO基于存在的使命对"场"进行持续的感性感知，将感知到的信息精准地记录和进行逻辑化的抽象提炼，将能够一定程度还原现场的抽象化信息，及时反应到组织大脑，促进组织大脑对业务发展中的问题或卡点的本质进行甄别、响应、部署和解决。如果PMO脱离业务感知，那么组织大脑就会接收到较多的可能带有主观立场，或非整体视角的碎片化信息，带来组织判断和决策部署时的失真和偏颇，缺少一个反映问题本质的整体视角，导致围绕和聚焦于具体问题的解决而非以全局视角去展开组织动作。
PMO的体系化建设和系统性管理，有利于帮助组织站在客观立场的全局视角下，针对组织中遇到的业务瓶颈，寻找到某些未被具象出来，甚至没有数据产生的项目机会点，通过对项目机会点的感性感知、理性挖掘和项目化拆解，可以将项目机会点沉淀为稳定的运营流程，促进组织瓶颈的突破。
以业务为载体原则主要适用的情境如图4-6所示。
（图4-6 以业务为载体适用的情境：业务模式初建阶段→业务发展瓶颈阶段→业务发展成熟阶段）
业务模式初建阶段：在复杂的业务系统项目中，PMO帮助业务方、项目组、各条职能线等统一工作语言，可以极大地提高工作效率。PMO让项目管理在组织和项目内，形成一个科学且大家可以接受的运行机制和方法，让大家用一套语言体系来进行对话，讲目标、时间规划和里程碑，减少沟通成本，促进新组织的融入并形成合力。
业务发展瓶颈阶段：该阶段，PMO应充分分解组织战略和执行策略，以实现业务价值为核心目标，做整体的系统性逻辑设计。在每一个环节流程中，都需要围绕本环节业务发展的过程做详细的梳理。通过这种嵌套业务意识和思考逻辑，PMO在设计项目管理流程规范时，就可以自然而然与业务场景紧密贴合，为最终的项目交付建立高效运转的保障机制。
业务发展成熟阶段：在业务发展成熟阶段，组织过程资产的沉淀就显得尤为重要，其本质是让所有的项目信息、认知迭代等留存、传承和复用。从依靠个体变为依靠系统和机制，将个体的经验和知识变成组织的过程资产。PMO需要引导项目组从核心业务价值的视角，将不断积累和沉淀的业务实践经验，转化成"知识库+方法论"，作为组织人员升级、阶段过渡等关键环节的工具，提高组织效能。偏离业务信息链的梳理和沉淀，事后接触项目的后来者则无法了解项目的初衷及来龙去脉（如为什么做、如何做、发生了哪些关键过程迭代等），导致效率的低下和成本资源的重复耗费。
- 以价值交付为导向
项目的价值交付是产品在由概念化走向图纸化再走向应用化的整体项目落地过程中，一系列干系人（人）、工具（机）、物资原料（料）、方法（法）、组织环境（环）有效互动从而产出独特价值的过程，其核心要保障的是实现商业价值。商业价值的具体表现形式有很多，但最终要体现在收益的实现上。
以价值交付为导向原则需要的注意事项如图4-7所示。
（图4-7 以价值交付为导向注意事项：中心为"价值交付"，环绕四项——战略解构，目标清晰；持续运营，过程改进；项目交付，价值衡量；需求分析，预期管理）
战略解构，目标清晰（确保组织战略被解构为目标清晰的项目目标）：PMO在开展日常工作的过程中，需要确保承上启下的职能被认真履行到位，并向上负责。保证组织的战略被解构为具备可拆解性的各级战略目标。
需求分析，预期管理（确保项目产出与需求方的需求、环境变化保持一致）：PMO在项目落地过程中的各个交付阶段需要具有全局视角，以综合评估项目进展。PMO还要根据内外部环境的变化，控制项目总体节奏，保证可被交付的项目能够满足关联方或上游业务方的实际需求。
项目交付，价值衡量（确保交付的项目产出可被衡量）：实现收益的可衡量是以交付为中心的重要原则之一。PMO应确保项目在落地的各个阶段有交付点被识别，并且要判断收益是否可衡量，对偏离或不符合预期的项目应进行有效的干预、调整甚至制止。
持续运营，过程改进（确保项目按照运营目标爬坡及持续迭代）：PMO在此过程中的工作是识别和挖掘在组织内部或外部运营模式中的项目机会点，区分项目机会点落地前后新旧运营模式间的绩效表现差异，并明确在最终交付阶段所产生的价值。所以持续运营，过程改进，就是要求PMO帮助组织更好地减少运营模型、运营模式在变革和升级过程中的阻力，推动对运营过程机会点的挖掘和对项目价值的验证，最终达成整体组织目标。这一阶段工作的要点包括运营团队、前置参与，价值评估、持续迭代，坚守愿景、响应变化等。
- 以治理为保障
在组织发展过程中，保证持续发展的内在动力不退化是一个长期命题。既要防止管理过于严格导致组织僵化，出现大企业病，又要避免过度授权导致动态变化过程随意性过大，出现管理失控的情况。因此，在项目管理中，建立长效的机制来预防和治理组织的僵化和失控，是PMO体系建设和优化的重要保障。
以治理为保障需要注意的事项如图4-8所示。
（图4-8 以治理为保障注意事项：中心为成长意象，环绕两项——01检核评估，决策支持；02指导创新，快速验证）
检核评估，决策支持：PMO履行部门职责，在保证理解顶层设计和推动项目交付的基础上，还需要在组织运行过程中考虑"合规安全、决策机制、组织结构、权力分配、决策程序、流程标准化、数字化能力、信息传递和运营效率"等维度，对应的部门、板块和干系人（如内控、人力、财务、法务、一线业务部门和决策层）的感知，对组织运行过程进行周期性的主动检核和评估。对评估和识别出的关键点，以项目的形式联动干系部门成立治理专项组，协同推进组织的治理和优化，确保组织运营的可靠性和安全性。与此同时，其中的关键过程、沉淀等信息可作为组织的决策依据。
指导创新，快速验证：创新是组织发展的重要动力，鼓励员工提出新的业务想法和尝试新的方法，以不断推陈出新、创造价值为目标，是保证组织活力和发展动力的关键。在生态型的商业场景中，有大量业务机会点需要挖掘和探索。在富有活力和发展动力的组织中，PMO会是组织中众多的创新型项目的主要承接和管理部门，以保证业务机会点能在给定的时间内完成结项，项目产出可以与既有的运营流程快速融合。在此过程中，容许试错是指在对员工提出的业务机会点进行验证时，可以接受失败的验证结果。在验证过程中，PMO需要重点关注和保障验证的过程遵从有脉络可循的规范项目管理方法。对于验证失败的业务机会点，PMO在结项报告中需要突出项目机会点失败的复盘总结，如机会点的提出背景、立项过程、验证过程等，以期通过复盘帮助组织找到其他方面可以自我改善的机会点，同时在试错过程积累必要的组织理论知识。