附录4C 项目干系人管理

干系人定义

任何能够影响项目或被一个项目影响，或者自认为会受项目影响的个人、团体或组织都是项目干系人，这里包含两层意思（见图4C-1）。

（图4C-1 项目干系人管理框架：原书为金字塔式关系图，个别小字模糊，按可辨识内容概要录入——顶层为"客户"，与项目层之间双向箭头"需求提出/需求交付"；右侧自上而下标注三层：决策层、管理层、执行层；上层黑色块为"项目管理层+PMO"，中层黑色块为"项目经理+PMO"；上层虚线框注：项目的最高决策者，且为项目的最终决策者，为项目目标负责，也是项目发起风险的负责人；右侧虚线框注：根本不同的项目类别，相关方自成联关系链，带领团队实现项目目标，负责项目横向落地，保障项目顺利交付；层间的双向箭头：资源支持、汇报&汇报、协调&支撑、分配&考核；底层黑色条为"各部门接口人（各职能团队）"，左下虚线框注：项目中的部门接口人，负责承接项目目标，将项目目标分解成项目资源并协调落地，是部门接口之间互为协作的支持；底层之下为"供应商/合作伙伴"，双向箭头"需求提出/需求交付"）

(1)项目外，干系人能够对项目的决策和执行产生影响，在项目决策层如门票度假和交通事业部总经理、项目管理者的直属上级、客户决策层的景区负责人等。

(2)干系人会受/自认为会受项目影响，如项目中系统供应商、与本项目组有资源冲突的其他项目组等。

图4C-1中包括的干系人如下。

·项目管理决策小组：为项目提供指导、支持和决策，为重点项目管理提供组织保障。

·项目管理负责人：为项目明确目标，把控项目方向和策略。

·项目经理：由项目管理负责人任命，项目管理负责人/决策委员会授权。负责带领项目组实现项目目标，并对项目执行中的项目管理过程和项目交付结果负责。

·PMO：支持项目经理进行项目管理的具体执行人或组织。负责制定项目管理相关的流程机制，促进资源协调，管理过程进展和风险。

·各部门接口人与执行团队：由项目经理和分方向的职能团队任命，领导分方向执行，团队成员实现项目分方向目标。各个部门的接口人，主要负责在该项目中自己部门所负责方向的正确性和相关资源的协调，在这个过程中要做好各部门接口人之间的分工和协调。

·客户：金字塔顶端处，使用项目交付的新产品/能力，并获得预期收益的组织/个人。一般来说，客户可以是外部客户，也可以是内部客户。

·供应商及合作伙伴：为内部或外部客户提供产品和服务的团队/个人。

PMO管理干系人的四步法

第一步：项目干系人识别。

项目开始，需要分辨出哪些角色、组织和个人与项目相关，并收集干系人的基本信息。可以使用头脑风暴、小组讨论的方式识别出可能的项目干系人，记录项目干系人的基本信息及在项目上的权利、利益、影响力，输出一份《项目干系人登记册》，在项目团队内部对齐。

第二步：项目干系人分析。

理解每个项目干系人的重要性和影响，搞清楚项目干系人能够提供给项目哪些信息，以及需要从项目获取哪些信息，从而明确与项目干系人的沟通管理计划。例如，某个特定的团体对项目信息漠不关心，可能就需要特别关注这个团体。对干系人的利益、影响力、观点进行分析，与干系人充分沟通，理解项目干系人的需要和期望，从而制定对应策略才是关键，这就是干系人分析。可以使用"项目干系人评估矩阵"（见表4C-1）这个工具来进行项目干系人分析。

表4C-1 项目干系人评估矩阵（原书为表格图片，仅可辨识表头）

在完成对项目干系人的评估之后，根据"项目干系人评估矩阵"的信息制定"项目沟通管理计划"，包括组织会议、建群、发送邮件、报告等，并在沟通计划中明确定义沟通对象、沟通内容、沟通渠道、沟通频率、产出物等信息。

建议制定清晰的干系人策略：与主要干系人建立联结，清楚了解他们对项目的影响程度，以及对项目的感受和支持程度，从而获得更多的支持并采取行动，让他们去影响其他干系人/不积极支持项目者。

制定干系人策略时可以参考以下五个思考维度。

·需要从干系人那里得到什么支持？

·干系人之间的什么信息需要被传递？

·是否需要建立相关机制以保证沟通顺畅（项目周会、定期复盘等）？

·保持与干系人良好沟通的方式有什么？

·现在的策略可以影响干系人吗？

第三步：项目干系人职责分工规划。

一般来说，项目干系人尤其是执行团队的成员大部分都是跨职能的兼职成员，所以定义清楚项目干系人的职责分工，并明确项目在各个阶段的重点事项的当责人和负责人，对帮助项目组形成清晰、具体、明确的协作机制非常重要。

表4C-2的责任分配矩阵(RACIS)可以帮你对项目重点工作进行拆解，识别每一项重点工作并指定明确的当责者、负责者、咨询者、告知者、支持者，从而使参与其中的成员清楚地知道自己的职责。

表4C-2 责任分配矩阵（原书为表格图片，小字部分模糊，按可辨识内容概要录入）

RACIS角色	谁负责	释义	职责
R=Responsible 当责者	谁负责	执行落地，过程保障	负责任务的角色，对具体项目进行推动，管理解决路径，对任务进行安排、结果导向，对项目目标的完成结果负全责
A=Accountable 批准者	谁批准	全局把控，关键决策	对任务的授权负全责的角色，统筹全局之后，对项目目标进行推进和开展；负责批准与监督任务、目标等，负责对目标完成情况进行把控，并确认对目标进行关键的负责人，即"R"，并对"R"所承担的目标完成情况进行评价
C=Consulted 咨询者	咨询谁	专业的咨询	在项目的任务落实实施或落实过程中，可以提供指导性意见的角色
I=Informed 告知者	告知谁	告知、了解	有知道任务进展状态的需要，需要及时获知任务结果的人员，通知其无须参加制定或意见反馈
S=Supportive 支持者	谁支持	资源支持	提供信息资源，参与具体任务，协助"R"完成工作的角色

第四步：项目干系人参与&评估。

最后在项目的执行过程中，项目经理需检查各项目干系人对"项目沟通管理计划"的实际参与情况，评估项目干系人参与度，从而保证他们的信息需求得到满足，并且适时向项目提供信息和支持。

面对面沟通是与项目干系人讨论、解决问题的最有效方法，必须形成书面的会议纪要。

从项目启动到收尾的过程中，都要有侧重点地保持沟通。

·启动：召开项目调研会议，邀请干系人参与其中并提出需求，预判项目风险，展示项目与大家的关系度，提高各方参与感。

·规划：征询团队成员和干系人意见，明确项目的范围、目标、进度计划，并达成共识以及获得书面确认。

·执行：伴随项目的推进，出现问题和矛盾时，项目经理应与相关项目方共同致力于分析、解决问题，并考虑是否可以制定相应制度以辅助项目推进。

·收尾：邀请项目团队成员及干系人召开项目回顾会议，总结项目的经验教训，避免类似问题在其他项目中再次发生，即项目复盘。

表4C-3的项目干系人参与度评估清单模板可供参考。

表4C-3 项目干系人参与度评估清单模板（原书为表格图片，按可辨识内容录入）

沟通方式		计划参与人	实际参与人	未参加原因	备注
会议	启动会
会议	项目周会
会议	项目月度汇报
会议	日站会
会议	复盘会
报告	2/周报告
报告	项目周报
报告	项目月报
报告	项目复盘报告