序 流程管理的十年演进——APQC流程架构的比较与相关思考

十年弹指一挥间

当AMT咨询顾问和一些较大规模、较成熟企业的流程管理部门沟通时，会有这样的对话：“我们公司今年的主题是转型，需要把我们的新老业务系统地梳理一遍，我们借鉴了APQC最新版本的流程架构，还针对我们在本行业对标的某某企业，参考了它们在流程管理方面的最佳实践，于是得到了我们自己的最新版本的流程清单……”

而对一些还没有或者刚刚走上“流程管理之路”的成长型企业来说，对APQC流程架构可能还比较陌生，有一系列的基本问题需要回答：“什么是流程架构？APQC是哪个组织？为什么它给出的架构是具有一定权威性的？它们提炼的那些流程是哪个行业的，能适用于我们这个具体的行业吗？它们提炼的那些流程是哪一年的，能适应今天‘互联网思维’盛行的新时代的新情况吗？”

AMT研究院流程管理研究组，以王玉荣老师为带头人，坚持十余年跟进研究APQC流程清单（代表了美国各行业高绩效企业的流程实践水平），并在帮助一家家具体的企业进行流程架构梳理的咨询实践中进行对标借鉴；同时，在推进各行业数千家企业的咨询实践中，也进一步加深了我们对于流程架构，以及流程架构背后所反映的企业管理和经营理念变迁的理解。因此，当我们面对2014年版本的APQC流程架构的时候，真是感受到“十年弹指一挥间”。较之2004年的版本，十年作为一个时间跨度，APQC流程架构的内容本身有哪些演变，这些演变对我们中国企业又有哪些相关启示呢？

什么是APQC流程架构

美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称APQC），创立于1977年，是一个会员制的非营利机构，在“业务对标、最佳实践和知识管理研究”领域享有国际盛誉，使命是“发现有效的改进方法，广泛地传播其发现成果，实现个人之间及其需要提升的知识领域之间的连接，从而帮助世界各地的组织来达到生产力和质量的提升”。这家机构积累了大量的“流程与绩效改善资源”，并做了大量的分享推广的工作。

而流程架构，是我们对“流程分类分级框架”（Process Classification Framework）的中文简称，英文缩写为PCF。PCF最初是在1991年基于APQC为业务流程的分类方法而提出的，目的是创建高水准、通用的公司模型，该模型可以鼓励企业和其他组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的部门化、职能化的观点。

快速感受：2004年与2014年版本的PCF各有哪些关键流程？

2004年版本的PCF如序图1、序表1所示。序图1　2004年APQC提出的PCF中的12个流程类

序表1　12个类别的流程（2004年版本的PCF）

运营流程管理与支撑流程1.0　制定愿景和战略2.0　设计开发产品与服务3.0　营销销售产品和服务4.0　交付产品和服务5.0　管理客户服务

6.0　开发和管理人力资本7.0　管理信息技术和知识8.0　管理财务资源9.0　获取、建设和管理资产10.0　管理环境健康和安全11.0　管理外部关系12.0　管理改进和变革注意：这些流程在图形中表述为从1.0开始到5.0结束的“齿轮圆圈”，这是一种时序的关系，从“制定愿景和战略”开始到“管理客户服务”结束，需要先把产品和服务设计开发出来（2.0），才能进行交付（4.0）。

注意：这些流程在图形中表述为一层层的“椭圆平台”，这是一种非时序的关系，即“人力资本的开发和管理”和“资产的获取与管理”没有谁先开始谁后开始的关系。

有没有一些熟悉的感觉？你所在的组织，有这些“运营流程”和“管理与支撑流程”吗？在开展这12大类别的跨部门、跨岗位的工作吗？

如果你觉得熟悉，这恰是“通用性”的共鸣，PCF用一套架构和语汇，从流程视角理解一个组织的运行，并逐级细化展示父流程与子流程，而不是展现职能部门的划分，所以你在这张总图中看不到你所在企业各种部门的名称。当然，PCF中没有列出一些特殊组织中的所有流程。同样，并不是PCF的每个流程都可以在每个组织中找到。

那么，2014年版本的PCF中又有哪些流程大类呢？

我们注意到序图2中的内容，有些是延续的，有些则有了变化，有5个流程类别从命名上就有了不同，我们在序表2中用下划线标出。同时，这张总图远远不是PCF的全部内容，无论是2004年还是2014年版本的PCF，都有着5级细化的内容，后续会有介绍。概述就是，第一级是12个公司级的流程大类（Category），第二级是流程组（Process Group），第三级是流程（Process），第四级是活动（Activity），第五级是任务（Task）。2014年版本的PCF中给出了超过1 000个流程和相应的活动。我们在后续章节中会接触到其中越来越丰富具体的最佳实践。序图2　2014年APQC提出的PCF中的12个流程类

序表2　12个类别的流程（2014年版本的PCF）

运营流程管理与支撑流程1.0　制定愿景和战略2.0　开发和管理产品与服务3.0　营销销售产品和服务4.0　交付产品和服务5.0　管理客户服务

6.0　开发和管理人力资本7.0　管理信息技术8.0　管理财务资源9.0　获取、建设和管理资产10.0　管理企业的风险、合规、补救和修复11.0　管理外部关系12.0　开发和管理业务能力注意：同样是时序关系注意：同样是非时序关系

通过对这两张图表快速一览的比较，印证了APQC自己在PCF前言中所说的“流程分类分级框架是一个不断修订的文档，我们将根据一定的规则不断地对它进行提高和改进”。

APQC为什么提出流程架构

APQC最初关于这个“流程分类分级的通用模型架构”的工作涉及了80个以上的组织（往往是美国各行业的高业绩企业和知名的非营利机构，我们在全书中会多次用到“组织”这个宽泛的概念而不是将其窄化为“企业”，是因为不仅企业有流程架构，非营利组织，如政府和公益组织等也存在流程架构并有改进的需要），这些组织也都有着强烈的兴趣，提炼自己在流程管理方面是怎么做的，了解别家是怎么做的，并为在美国和全世界推广这些最佳实践做出了贡献。而当时它们面临的且今天仍然存在的问题就是：如何能使跨行业的流程标杆标准足够成熟、成为可能？

常常有很多组织夸大了A行业和B行业的差异，忘记了“管理正因为其存在的普遍性而成为一门科学”。同时，正因为业界非常缺乏一种较通用的参考模型，很多组织害怕在“苹果—桔子”的完全非同类的标杆比较中犯错误，因而止步不前。由于它们相信自身具有唯一的特性和限制，故它们很难理解如何将自己的流程与其他不同组织的流程进行有意义的比较。

而PCF这项工作的发起成员相信，可以做到不依赖于特定行业的通用语汇，根据流程的视角对一个组织的业务进行分类分级，帮助一个组织超越“内部”术语的限制。经验表明，标杆比较之所以能带来显著改进，其潜力常常来自于“跳出框框”的比较，恰恰是要去发现一些在行业内的典型范例那里找不到的经验和亮点。于是，他们行动起来，来自各个代表行业和APQC的小型团队在1992年年初举行了初始设计会议。同年年末，APQC发表了该框架的第一个版本。

距离1992年第一个版本的发表已经过去了22年（与第1版相比，绝大部分内容已经更新），很多组织已经开始在实践中使用PCF，以更好地理解它们的流程，实现跨行业边界的沟通和信息共享。PCF的版本也在不断地更新中，一方面秉承“通用性”的宗旨，强调和行业无关、和规模无关、和地域无关，组织之间如何有效地进行跨行业的沟通，如何冲破那些把业务流程通用性遮盖起来的专业术语重围；另一方面也适当兼顾了行业特性，逐渐提供了不同行业的PCF版本，如制造与服务行业、健康医疗行业、政府行业、教育行业等。

APQC流程架构（2004年与2014年版本）的比较与相关思考

整个内容将会按照一级流程类分12个部分进行比较分析，限于篇幅，我们不会对上千条流程条目进行逐项比较（那也太枯燥教条），而是选取其中的重点内容予以比较。比如，在“管理企业的风险、合规、补救和修复”这个流程类，和2004年版本的相关内容相比，有哪三五个关键亮点值得分享？我们在为中国企业提供咨询实践的过程中，在“内控”这个话题上有哪些实务值得分享？这些才是我们的主要关注点。

■ 一、更多样的战略选择、更灵活的组织架构

关于1.0“制定愿景和战略”这个流程类，应该是12个流程类中最宏观的，超脱了具体的业务形态，是从战略的视角来分析外部环境并做好内部的战略性资源的配置。因此，这个流程类有着很大的通用性，尽管APQC的流程架构按照行业，又细分为10多个行业的版本，具体为航天国防、航空、汽车、银行、传媒、消费电子、石化、教育、保险（财险／寿险）、生命科学、石油、药业、零售、电信、公共事业等，但是它们在这个流程类的内容几乎是相同的。在2004年版本的APQC流程架构中，这个流程类一共包括3个流程组、16个流程、35个活动并提及4个关键任务。

按理说，管理科学中关于“战略管理”的很多方法论都已经比较成熟，这部分应该没有什么太大变化了吧，其实不然，我们在序表3中列出了2014年版本“制定愿景和战略”流程类发生的9处不同。

序表3　2014年版本“制定愿景和战略”流程类较之2004年版本发生的9处不同

如果让我们用一句话描述一下对以上演变的感受，那就是“更多样的战略选择，更灵活的组织结构”。联想到我国目前正在推进的中国“智”造、“互联网+”“混合所有制”、各类并购重组，这些改革和转型正波澜壮阔地展开，无论是国有企业还是民营企业，都有了更多样的战略选择。关键是什么？外部环境对大家是均等的，“内部能力”起到重要的作用。而“组织重构”的能力就是一种重要的“内部能力”。如果说，“捕捉重组机会”是龙头；“明晰战略”是龙身；“组织结构”则要成为龙尾，迅速跟着龙头、龙身摆动，而不能是僵化的铁板一块，那种一套组织结构用五年十年的时代是一去不复返了。

从2014年版本的流程架构中，我们可以看到，这里的“战略”，是一个多层次的结构，有整体战略，有职能级、流程级的战略，还有业务单元的战略，以及可持续发展战略、全球支持和共享服务战略、精益／持续改进战略，彼此之间能否做到迈克尔·波特所强调的“战略配称”，则是一个关键。

而“组织结构”和“战略”的配称，也是“战略配称”的重要内容，2014年版本的流程架构中所谈到“组织结构”，不是一张宏观的组织结构图，而是细化到了岗位、角色、活动流转，强调了流程视角的“增值性分析”、关键流程的角色活动分析，并通过“组织再设计工作坊”来帮助人们做到在新旧组织结构间的切换。

■ 二、迭代的产品组合、外向的产品研发

关于“设计开发产品与服务”这个流程类，在2004年版本的APQC流程架构中，一共包括1个流程组、7个流程、34个关键活动。而在2014年版本中流程类的名称也发生了变化，为“开发管理产品与服务”，其中的差异我们稍候展开。2004年版本的流程架构是从“产品”视角，进行了全生命周期的展开，从产品诞生前的“孕育”到“出生”“生长”“变更”再到“淘汰”。而2014年版本的APQC流程架构，则一开始就把“产品”整个“打包”到“产品组合”当中，整个流程类被分为两个流程组：管理产品和服务组合、开发产品和服务，如序表4所示。

序表4　2014年版本“开发管理产品与服务”流程类较之2004年版本发生的7处不同

序表4中第四列给出的很多“流程”和“活动”，在2004年版本的流程架构中也多有出现，但是出现在不同的类目位置下，这体现了2014年版本在新视角下的整合。因为，这不是一个从头开发诸多新产品的时代，而是一个过去的产品／服务积累已经比较厚重，需要有选择地继承过去、新旧整合，再继往开来的时代。

新视角强调“跳出单一产品”的“自己的生命周期循环”，把单一产品打包到“产品组合”里去，统筹协调新产品如何引入、过时产品如何淘汰，这是一个不断迭代更新的“产品组合”。这个打包的产品组合，不是“内向”视角地埋头琢磨自己的战略是什么、自己的研发计划是什么，而是更多地向外看，看市场对现有产品的评价，看新技术带来的机遇，看产品／服务概念与业务战略是否协调一致，看是否在那些强制性和可选性规范上“合规”，看从“主数据”的角度能否对研发领域各种IT工具的应用进行“数据总线”的打通。

这些变化从“管理产品和服务组合”流程组所包括的6个流程中可见一斑：针对市场机会评估现有产品／服务的表现；定义产品／服务的开发需求；开展发现性研究；确保产品／服务概念与业务战略相一致；管理产品和服务的生命周期；管理产品和服务的主数据。

这种“迭代”还体现在到了“生产准备”的时候，还在留意对“设计变更”的呼应，响应来自设计端的新变化，用更柔性的生产理念和周期推出快速迭代的产品。

■ 三、以客户为中心、全网立体作战

无论对于营利企业，还是非营利性组织，以至于政府机构，“营销”和“销售”都是一个重要的问题，这些组织均会思考如何建立产品或服务的“品牌”形象并传递到与自己对应的更多的受众，如何让受众愿意选择自己提供的“产品或服务”。当我们打开2004年版本“营销销售产品和服务”流程类的时候，我们看到的是一份从传统营销4P（Product，产品；Price，价格；Place，地点；Promotion，促销）出发、较多偏重“产品”视角的流程清单。而在2014年版本APQC的“营销销售产品和服务”流程类中，开篇明义地给出的第一个流程组就是“理解市场、客户和能力”，如序表5所示。

序表5　2014年版本“营销销售产品和服务”流程类较之2004年版本发生的11处不同

以客户为中心，谋定而后动，从2014年版本“营销销售产品和服务”流程类的内容中，我们看到这样的画面，从一开始就先“忘记”产品，从真正理解“市场、客户、能力”开始，面对市场机会时不是鲁莽启动促销，而是筛选、决策。

“营销”和“销售”，一个是空中造势，一个是地面推进，从“战略”到“计划”执行，都需要分别专业化地开展，并整合统筹到一致的“价值定位”中来。这是一场立体的战争。

我们看到了“智能化分析”“量化分析”出现在2014年版本的流程架构中，“忠诚度／终身价值、客户收入趋势、客户属性和保留率”等很多量化指标在流程架构中被提及。进入21世纪的十几个年头以来，各种基于数据的营销、销售得到了更大的发展，在互联网上怎么找到优质潜在客户，潜在客户和已有客户在互联网线上和线下留下哪些行为数据及交易信息，这是一个“数字化营销和销售”的时代。

我们看到了“企业生态圈”，伙伴和联盟的作用被更多地重视，“全面预算”就是包括其在内的全网预算，企业在识别、遴选、管理伙伴上都更加专业化、精细化，伙伴如何进行“委员会自治”的新实践也被提及，和伙伴的关系演变为新型的协商关系。“伙伴和联盟”进入到“销售战略”和“销售计划”等多个流程组中。

在每年一度的“双十一”全民电商的热潮中，我们感受到的也正是以上关键词：以客户为中心、全网全渠道、营销和销售立体作战。2014年的这份“营销销售产品和服务”流程类的清单充分地体现了流程管理也与时俱进地进入到了数字时代。

■ 四、当供应链成为核心能力，必须全程受控

2004年版本的“交付产品和服务”流程类的结构，基本按照供应链SCOR模型展开（即计划、采购、生产、配送、退货）。正如中国知名电商企业京东下大力气加强自身的物流配送能力，从而与其他电商企业形成差异化竞争一样，2014年版本的流程架构，为了做到供应链全程受控，在很多地方进行了细化和加强，具体包括5个流程组、26个流程、132个活动等丰富的内容，如序表6所示。

序表6　2014年版本“交付产品和服务”流程类较之2004年版本发生的15处不同

当产品同质化时，当红海竞争时，比的就是谁更快更好地交付、谁更低成本地交付。哪怕是稀缺产品、蓝海竞争，若没有“交付产品和服务”这个流程类的一件件落地的工作，那么一切战略、研发、营销都是海市蜃楼。要在供应链上给客户提供更好的服务吗？要供应链运营的成本更低吗？要供应链上交付的服务和产品有着可靠的质量吗？要供应链上能弹性适应一系列来自客户和供应商的变化吗？……就是这么多个彼此矛盾冲突、很容易“按下葫芦浮起瓢”的难题，摆在“交付产品和服务”流程类面前。

然而，细节是魔鬼，怎么未雨绸缪做好各种采购、生产、库存、配送的提前布局？怎么和伙伴发展出协同多级计划？怎么更精确地做预测还能快速调整预测？物流到了最后一公里的配送站以后怎么做到快速到门？怎么把对质量的检测落实到位又使得质量管控成本受控？对于食品、药品、危险品等，怎么做到全程可追溯？当交付给客户的是“服务”而不是“有形”的产品时，有哪些服务行业的特性流程？

若不想“按下葫芦浮起瓢”，即“提高供应链效率就必须提高成本”“要降低成本必须以损害质量为代价”，那么，就只有做结构性的变化，通过查缺补漏来完善流程架构，并在具体流程上识别不增值活动并着手改进。根据AMT咨询的经验（详见AMT咨询官方微信中发布的系列案例），某企业委托AMT咨询帮助它们在供应链计划与执行上进行了一系列优化后，库存降低的效益就达到10亿元。这真是管理出效益、供应链就是生产力。

■ 五、倾听客户之声，客户全程参与运营流程闭环

今天我收到一封来自亚马逊的邮件，“感谢您最近访问了在亚马逊中国网站的Kindle产品页，希望能够了解您对于Kindle的想法和反馈。通过了解到您所喜欢与不喜欢的方面，我们会在未来加倍努力将更多优质内容加入到Kindle产品中”。

倾听客户之声（Voice of Customer，简称VOC），在2004年版本APQC流程架构的“管理客户服务”流程类中已经有所体现。2014年版本的“管理客户服务”流程类较之2004年版本有4处不同，如序表7所示。

序表7　2014年版本“管理客户服务”流程类较之2004年版本发生的4处不同

如果说“销售”是一种自商家产品到客户的“推动力”的话，“营销”则是一种自客户到商家产品的“拉动力”，而让客户有参与感的客户服务、营销、研发，则更是拉近了客户与商家的心理认同继而货币投票。所以，倾听客户之声便有了更重要的意义，而不仅仅是对于“客户服务”这一个流程的意义。

不仅要倾听客户对产品和服务本身的满意度，而且要倾听客户关于产品和服务的新需求，倾听客户关于服务和投诉处理／解决的满意度，更细致地分门别类地倾听，让商家关于产品和服务的各种作为更加有的放矢。让我们再回顾一下PCF的第一个流程类“制定愿景和战略”，那里有多个条目是关于“捕捉和评估客户需求”的，这样我们就看到了一个更大的闭环——一个由5个运营流程类构成的全程运营的闭环，如序表8所示。

序表8　5个运营流程构成的闭环（2014年版本的流程架构）

运营流程1.0　制定愿景和战略2.0　开发管理产品与服务3.0　营销销售产品和服务4.0　交付产品和服务5.0　管理客户服务注意：对客户的倾听，贯穿于这5个流程类构成的全程运营闭环中，这也正体现了流程的定义，“流程是把输入转变为为客户创造价值的输出的一系列活动”。

■ 六、更有战略意义、更有技术含量、更有人情味的人力资源管理

自此，我们将开始进入7个“管理与支撑流程”流程类，第一个就是“开发和管理人力资本”这个流程类。2004年版本APQC的这个流程类的内容已经比较翔实，用A4纸打印出来有三页半之多，涉及“选育用留汰”的方方面面，而其中的一些细节比如“为被解职的员工提供新职介绍”，则让我们有点感叹于资本主义社会的人道主义关怀。

那么，十年之后的2014年，关于“人”的管理在整个流程架构中是否依然或者更加重要呢？从国内的动态我们感到的是加强，“90后员工如何管理、组织去中心化以后怎么办、如何找到最优秀的人来做出最极致的产品等”这些话题被人力资源经理、业务部门经理以至公司高层共同关注。

我们来看一个实例：众安保险的CEO陈劲在“2014陆家嘴金融创新全球峰会”上讲演时称，“我们最近招聘了一位员工，也是从很有互联网基因的金融企业来的。当时我很奇怪，说你怎么想到来众安工作的？他说以前那家公司不让上网。这让我想起了曾经看过的一张图片，画面上马斯诺需求理论不只有五层，在最下面还加了一层就是‘Wi-Fi’。我对他说，你到众安来，也不敢保证这个公司就像你说的那么有互联网基因，让你很满意。他说不会，因为我到你们人力资源部的时候，看到他们在写邮件时发的都是‘亲爱的小伙伴们’，我觉得这样的公司文化氛围像互联网公司”。短短一段话，新时期人力资源管理的特质、创新型公司人力资源管理的特质，扑面而来。

2014年版本APQC的“开发和管理人力资本”流程类，一方面总体上延续了2004年版本人力资源管理的成熟内容；另一方面也有不少变化之处，反映出了“战略性人力资源管理”的重要性、各种人力资源管理的模型／技术/IT工具的应用，以及对员工的人性化关怀，如序表9所示。

序表9　2014年版本“开发和管理人力资本”流程类较之2004年版本发生的21处不同

正如一个员工在组织内的晋升和降职，意味着这位员工在组织中的重要性发生了变化一样，2014年版本APQC流程架构的“开发和管理人力资本”流程类中，也发生了一些升级、降级、增加、删除或者内容上的变化。我们可以看到，一些常规的例行的内容，比如招聘时的背景信息调查、员工津贴计划的形式、任职时向经理介绍新员工并进行工作场所介绍、员工绩效管理的具体任务、员工发展管理的具体任务、员工培训的具体任务、员工援助和保留的具体任务等，这些都不再出现在流程架构的条目中。正如业务流程重组之父迈克尔·哈默博士所说的，“如果一个事情令三个不同的岗位都感觉到有点头痛的话，它就应该被作为一个流程来看待”，这些例行的内容已经进入到人力资源部的基础性工作中，也就在流程架构的各级条目中隐去了身影。

那么增加的内容凸显的是哪些方面呢？凸显的是：“更有战略意义的人力资源管理”，增加了人力资源和业务战略的协调一致等相关内容；“更有技术含量的人力资源管理”，我们看到了多处的人力资源管理IT系统、技术、模型、工具的出现；“更有人情味的人力资源管理”，我们注意到“员工关系管理”“沟通管理”等内容的升级。

■ 七、IT不再是信息系统，而是战略、是服务、是关于数据的一切

几乎全新的内容、全部被重构！这是我们面对2004年版本和2014年版本APQC流程架构“管理信息技术和知识”这个流程类时的强烈感受。2004年版本的内容，以“信息系统”为中心展开，IT的内容主要是一些信息系统套件：如何规划这些信息系统套件、如何开发它们、如何维护它们，然后辅助谈到了IT基础设施和IT服务。

也难怪，企业和这些笨重而不贴身的信息系统套件一直是有隔膜的，不得不用的时候只能依靠于应用系统套件的提供商，而自己的战略和业务到底怎么和IT支持融为一体，基于IT的企业整体架构怎么搭建，IT服务的客户是谁而且其满意度如何，数据的安全隐私问题到底怎么解决，企业的数据和信息资源是否被当作一种重要资产进行必要的管理，当推进一种新的IT解决方案的时候遇到阻力怎么办等，这些真正的关键问题，在2004年版本的内容中都没有得到凸显和回答。

而在2014年版本中，完全摒弃了“信息系统”的主线，让以上关键问题成为醒目的一个个流程类，然后再详细展开落实，如序表10所示。

序表10　2014年版本“管理信息技术和知识”流程类较之2004年版本发生的7处不同

从以上的变化可以看出，不仅是一些企业的业务需要IT的支持，而且越来越多的企业所提供的产品和服务本身就是某种IT服务及解决方案，或是基于IT的创业、基于IT的生意、基于IT的战略。随之而来的问题也摆在面前，不是难在乙方（IT提供方）、不是难在技术问题，而是企业委托人自己作为甲方，自己的IT战略是什么？企业架构是什么？IT服务的战略是什么？IT服务和解决方案的营销战略是什么？IT信息和内容管理的战略是什么？IT开发的战略是什么？IT部署的战略是什么？

IT不再只是一些信息系统套件，而是战略、服务、关于数据的一切。当我们说“IT是战略”的时候，基于IT，一家企业的生意模式可能发生怎样的创新？当我们说“IT是服务”的时候，IT服务的外部客户和内部客户都是谁？如何对这些客户开展IT服务和解决方案的营销？当我们说“IT是关于数据的一切”的时候，我们的数据和内容正用什么样的制度被保管在什么样的系统当中？

有人说“美国是一个活在车轮上的国家”，我们把它改造一下，“数字化时代的企业／组织是活在IT上的企业／组织”。

■ 八、更丰富、更国际化的金融手段，更多风险敞口需要配套的内控合规管控

2004年版本的APQC流程架构中“管理财务资源”这个流程类的内容已经比较翔实，涉及财务规划、收入核算、成本会计、固定资产项目会计、工资处理、总账报表管理、理财管理、税务处理、财务报告等多个方面，用A4纸打印出来有四页之多。

2014年版本的内容继承了2004年版本的大多数内容，并且在“理财管理”“内控管理”“为国际贸易提供财务服务”等方面新增了不少内容，细化描述了内部银行、发债与投资、对冲保值等更丰富的金融手段，这些手段的范围也扩展到国际化领域（如外汇储备、国际贸易等），而对于相应带来的各个方面的风险敞口，则在内控上进行了加强，强调合规部门的建立和各项内控工作的开展，如序表11所示。

序表11　2014年版本“管理财务资源”流程类较之2004年版本发生的12处不同

■ 九、区分非生产性／生产性资产，更重视资产的维护

Property，有“财产、资产、所有权、地产、物业”等多种词义，结合2004年版本APQC的相关内容，其更多是指“对提供了工作场所的物业进行管理”。

而2014年版本，流程类的名称从Property改为Asset，在流程组的级别一开始就区分了“非生产性资产”和“生产性资产”，而且更看重为延长资产生命周期和利用效率的维护工作，细致区分出例行维护、出错维修、大修等流程，并强调了把各种预防性维护措施进行整合，如序表12所示。

序表12　2014年版本“获取、建设和管理资产”流程类较之2004年版本发生的5处不同序号类型差异点备注

原来的“物业设计与建设”流程类，变化为“设计与建设／获取非生产性资产”87内容变化

这些活动具体为：确保资产需求与业务战略相一致；评估外部环境；做出建造或购买的决策

“制定资产战略和长期愿景”流程以及其下的3个活动88增加

这些流程具体为：执行例行维护；执行出错维修；设备大修；管理设施运行（重新安置人员；重新安置物料和工具）89增加“对维护工作进行计划”流程组以及其下的4个流程

“为生产性资产制定持续这些活动具体为：分析资90增加维护政策”流程以及其下的2个活动

产和预防性维护需求；制定措施把预防性维护整合到生产排程中

“生产性和非生产性资产的处置”流程组以及其下的3个流程

这些流程具体为：制定清退战略；执行销售或以物易物处理；执行报废处理91增加

这些年来，“轻公司”的理念越来越得到企业／组织的认同和应用，以往引以为豪的重资产，现在往往成了包袱；以往动辄大兴土木自行建造的物产，现在往往成了聪明的购买与再利用。因此，对“非生产性资产”和“生产性资产”进行区分并实行专业化、精细化管理，开展各类专业化尤其是预防性地维护工作，以延长资产生命周期和利用效率，是有利于企业的效率效益指标和股东价值最大化的。

■ 十、弹性的组织、积极的风险管理与修复

又是一个几乎完全重建的流程类。2004年版本APQC流程架构中有“管理环境健康和安全”流程类，即围绕HSE来展开，而2014年版本的流程类的名称为“管理企业的风险、合规、补救和修复”，就不是从HSE来看风险与应对了，而是拓展到全方位的风险和应对，如序表13所示。序表13　2014年版本“管理企业的风险、合规、补救和修复”流程类较之2004年版本发生的4处不

同序号类型差异点备注

这些流程具体为：确立企业风险框架和政策；监控协调企业风险管理活动；协调业务单元和职能领域的风险管理活动；管理业

“管理企业风险”流程组以及其下的4个流程和进一步的活动92增加

务单元和职能领域的风险

“管理合规”流程组以及其下的2个流程和进一步的活动

这些流程具体为：确立合规框架和政策；对监管机构要求的合规进行管理93增加

这些流程具体为：创建修复计划；联系并与专家商谈；识别／投入资源；法律事宜调研；危害产生的后果调研；修订或创建政策94增加“管理修复措施”流程组以及其下的6个流程

这些流程具体为：制定业务弹性战略；履行可持续业务运营计划；测试可持续业务运营；维持可持续业务运营；把应对特定风险的经验与组织其他单元共享95增加“管理业务弹性”流程组以及其下的5个流程

2004年版本这个流程类的内容，即原来对“管理环境健康和安全（EHS）”的内容，在2014年版本中得到了保留，但由原来的流程类降级为“形成和管理企业能力”流程类其下的“管理环境健康和安全”流程组。从2014年版本的APQC流程架构来看，风险来自各个方面，应对突发事件时，不管事件是与业务相关、IT相关还是一场自然灾害，始终有一些难题需要克服。业务弹性（Business Resiliency）则是一种能力，强调快速适应和应对业务中断，保持持续的业务运营，成为客户与供应商更值得信赖的合作伙伴。真正要做到业务弹性不是一件容易的事情，需要从准确地了解业务需求开始，并对随时可能出现的难题提前制订计划、准备就绪，并快速应对任何威胁或商机。除了处理负面事件，有效的业务弹性计划还可以帮助组织在应对审计以及展示其合规性方面做到从容不迫。

■ 十一、延续多方面的外部关系管理

2004年版本APQC流程架构的“管理外部关系”流程类，涉及投资者关系、政府和行业组织关系、董事会关系、社区关系、媒体关系、法律道德相关事宜处理等多个方面，2014年版本的这部分内容除了有几处较小的修订，基本延续了多方面的外部关系管理的内容，如序表14所示。

序表14　2014年版本“管理外部关系”流程类较之2004年版本发生的4处不同序号类型差异点备注

“确保和法律道德规定的一致”流程以及其下的2个活动

这些活动具体为：计划和启动一致性项目；执行一致性项目96增加

“接收工作成果、对工作过程进行管理和监控”任务，内容变化为“接收工作成果、对案例和所开展的工作进行管理和监控”97内容变化

原因是第2个流程已经在“政府和行业关系管理”中列及；第1个和第3个流程在相关运营流程中已经列及

“全球级客户的关系管理”“贸易／行业组织关系的管理”“全球战略级供应商关系的管理”3个流程98删除

“管理公共关系专项活动”流程组以及其下的1个流程

这个流程具体为：发布新闻内容99增加

■ 十二、当变化成为常态，变革成了一种能力，需要常态化、立体化、集成化、流程化

一些年前，当我们看到APQC流程架构中第12个流程类是“管理改进和变革”的时候，着实是感觉到新意的。因为，一般意义上我们容易认为“产供销”这种常规例行工作是流程，而变革，好像更属于“例外管理”的范畴，难道“变革”也有规律可循、可以按部就班地取得成功、可以按照流程来运作吗？细看内容，则更理解了APQC流程架构的来源即美国近百家高业绩企业的最佳实践。的确，这些企业对“流程”应用的范畴很广泛，不仅“产供销”是流程，“变革”也有规律可循，也可以作为流程视角来看待。

2004年APQC流程架构中“管理改进和变革”，是按照“测量现状AS-IS，对标确立目标TO-BE，设计变革路径并实施ROADMAP”的规律展开的。它们认为，变革要成功不是偶然的，不是领导人一个人振臂一呼动员一下然后结果就听天由命，而是有着内在的套路。2004年流程类的内容到2014年又发生了相当显著的变化，从流程类的名称开始就发生了变化，如序表15所示。

序表15　2014年版本“开发和管理业务能力”流程类较之2004年版本发生的8处不同

在管理实践发展的历史上，人们一定是先把看得见的实物作为管理对象，比如固定资产管理、现金管理、不动产管理、人事管理等，随着管理实践的深入和现代化，那些看不见的无形的管理对象逐渐也被作为管理对象，比如战略管理、质量管理、流程管理、环境健康安全管理、风险管理等。我们无法拍张企业快照，看到“战略”“流程”“风险”“知识”等像桌椅板凳那样实物化的存在，而这些管理对象在今天都已经成为人们耳熟能详的管理对象。

而把这些作为管理对象只是上了一个台阶，还没有达到2014年版本的水平。因为对“战略”“流程”“风险”“知识”这些管理对象既可以按照临时的、偶然的、做一个专项项目推进的方式来管理，也可以按照常态的、一贯的、持续的方式来管理。前者就是我们经常在一些企业看到的“某某流程优化项目”“某某知识梳理工程”“某某风险识别课题”，在项目进行过程中，业务部门的经理容易产生抵触情绪，认为“流程优化”“知识梳理”“风险识别”是项目组的事情，而不是自己的本职工作，是给自己额外增加了工作量，而一旦项目结束，“运动式”的变革就结束了，一些项目改进的成果也出现反弹。而后者这种“常态化”方式，往往意味着有专门的部门或者委员会来常年关注这些看不见的管理对象（如战略管理部、流程信息部、风控合规部、质量管理部、项目管理办公室、变革管理委员会）、建立了这些对象如何进行管理的治理程序和方法论、每年对这些管理对象都会开展一些工作并纳入业务部门经理的本职工作中去。

这是一种提升，上了多个台阶的提升，是企业能力的一种体现。有句话说“唯一不变的就是变化”，越是外部环境和内部资源的变化成为常态，这种把看不见的管理对象进行主动的常态化管理的能力就越是一种重要的能力、决定企业一次次转型升级能否成功的能力、决定企业能否持续运营基业长青的能力。从这个意义上，我们就更理解为什么2014年版本这个流程类的名称演变为“形成和管理企业能力”。

这种主动变革的能力不是简单的热情高涨，而是科学布局、立体推进。变革有一个个的项目（Project），有包括一个个子项目在内的更大型的综合的变革工程（Program），还有把多个项目和工程组合在一起的变革组合（Portfolio）。在这里我们不把流程架构中出现的Portfolio狭窄地理解为“产品组合”“投资组合”或“资产组合”，而是一种变革的组合。

这是一种更加高阶的管理对象。因为企业面对各种内外部变化来发起变革并不难，只要启动某主题的一个变革项目即可，但当多个变革项目在推进的时候，比如，绩效指标改变的项目在推进、流程优化的项目在推进、预算管理的IT系统在上马、内控管理的测评项目在开展，这些项目和项目之间的关系是怎样的？是各拉各的车结果出现一堆各自表述的管理文件，还是把这些项目组合成“工程”“变革组合”，协调其中所包含的各种项目的变革目标／范围／资源／路线／里程碑／成效，最后得到一体化的集约集成的成果？我们要的当然是后者，那么如何达到后者？就需要有立体的管理对象，项目、工程、变革组合，科学安排不同层面的责任主体、推进方法和衡量标准。

2014年版本APQC流程架构中“形成和管理企业能力”流程类的内容反映的正是这种对无形的管理对象的常态化的、立体化的、集成化的、流程化的管理。

结语：稳定的、可积累的架构所蕴含的巨大能量

我们结束了由5个运营流程类和7个管理支持流程类组成的APQC流程架构（2004年与2014年版本）的比较，这种比较是一种“以管窥豹”，从中我们触摸到十年来流程管理最佳实践的演进，虽然远远不是最佳实践的全部，但是已经传递出很多的信息。

我们在文中引述的2014年版本的APQC流程架构，版本号是Version 6.1.0-en-XI，其中6表示主版本号，1.0表示次版本号，en表示英语版本（有些行业版的APQC流程架构还有法文版本等），XI表示是跨行业而非具体行业的流程架构。版本的变化，意味着APQC流程架构的不断更新，这是一种时间的力量、稳定的可积累的力量、持续改进的力量。

AMT咨询认为，“稳定的”“可积累的”这两个关键词非常重要。它意味着企业不应该今天追逐这个管理的新概念，明天道听途说某明星企业最佳实践的皮毛表述，结果在“管理丛林”或“别人的故事”中迷失，而是应该驾驭和把握林林总总的管理概念，认识到“条条大路通罗马”，坚持以企业自身的情况和发展目标为中心，走出自己的管理实践之路。如果也坚持十年，把流程管理这一件事不断地实践下去，那么自然会实现战略、绩效、组织、内控等方方面面的全面提升。

我们说的流程架构，本身就是一种“稳定的可积累的架构”，它表述了企业为客户创造价值的结构，由宏观到微观具体表现为流程类、流程组、流程、活动和任务，企业往往不会也不应该一下子全盘引入或废除架构中的上千个条目，但随着时间的推移，流程架构的内容在不同级别逐渐增加、删除、合并、分立、升级、降级或者条目内容发生变化。

AMT咨询结合为几千家企业咨询服务的经验，描绘了如序图3所示的“企业成功模型”。中国属于发展中国家，不像发达国家那样行业细分市场的格局已经尘埃落定，很多行业存在较多的实践创新甚至开拓性的机会，因此，我们身边常见有着远大目标和战略意图的企业家，他们也强调自上而下各级经理员工的不懈努力，也就是图中自上而下的第一个方框和第三个方框，而所有这些不懈的努力如同砖瓦，将按照怎样的脚手架和钢筋混凝土主体结构来搭建呢？这就是第二个方框所强调的“稳定的可积累的架构”的重要意义。

序图3　AMT咨询提出的企业成功模型

只有重视“稳定的可积累的架构”，才能避免动辄推倒重来，避免在概念风潮和“别人的故事”中迷失，才能不断形成、积累和复制最佳实践，才能沉淀为企业潜移默化的文化基因，才能造就基业长青的百年企业。因此我们说，“稳定的可积累的架构”中蕴含着巨大的能量。

而APQC自己何尝不是秉承着这样的积累和精进精神？我们来看几段历史。APQC成立于1977年，原名“美国生产力中心（APC）”。它由《财富》杂志1 000家优秀上榜企业的部分企业家、相关组织的负责人和政府前任资深官员共同发起。该机构与美国国会和政府关系密切。1981年，APC组织美国参众两院议员考察日本生产力中心，还是“首届美国白宫生产力大会”的发起人。1987年，APC发起和参与承办“Malcolm Baldrige国家质量奖”，使其声名雀起。1988年，APC借鉴日本的经验改名，增加“质量”一词，更名为APQC，理由则是“不推动质量管理，就无法推动生产力”（It is almost impossible to improve productivity without improving quality）。1992年，APQC又推动成立美国“国际标杆交流中心”（The International Benchmarking Clearinghouse）。2000年，APQC获美国休斯顿贝塔商务局“火炬勋章”。

APQC是质量标准管理、标杆借鉴和知识管理等方面的国际权威机构，是美国政府和民间共同缔造的与“日本质量”相抗衡的主要非营利组织之一，是一种国家意志和企业集体进取心的体现。时间让很多事物此消彼长，多年前美国在面对日本商品汹涌而来时处于劣势，现在已经改变面目为日本反思“失去的二十年”，而美国继互联网热潮与制造业回归热潮之后仍在不断迭代地发出新的时代潮头的强音。

那么我们中国呢？我们在人口红利、低成本优势的竞争有利条件逐渐发生改变的时候，环顾四野，美国依靠金融力量与技术创新获得领先优势、东南亚国家利用低成本优势接过产业接力棒、德国工业4.0模式谋求输出，我们的稳定的可积累的架构是什么，又将如何蕴藏并释放出巨大的能量呢？

以上，便是我们此项研究的动力与期许，以管窥豹，一点点助力，与读者和实践者共勉。而最终期待这些在APQC研究基础上的思考能从实践中来，再到实践中去，也许进入到2015年风起云涌的我国混合所有制“国有企业+民营资本”的并购重组与重组后的整体运作实践中，也许进入到2015年创业板“新三板”一些高成长企业的快速增长中，也许进入到某集团型企业的转型与能力养成中，也就体现了我们做这些工作的意义。

由于篇幅所限，本序未将APQC两个版本的具体内容进行呈现，有兴趣的读者可以到APQC网站（http://www.apqc.org/pcf）自行下载英文原版。如有更多的问题想要探讨与交流，欢迎关注AMT微信公众号“AMTGroup”，可以与我们在线交流，或致电我们的服务热线：400-881-2881。

AMT研究院流程管理研究组

2015年10月