46 极致的客户体验，如何通过流程进行管理

你说：客户体验听起来是一个挺抽象的词，如何能够进行有效管理，实现“极致的客户体验”的目标？

我说：建立从客户体验测量指标定义—客户互动流程落实—承诺机制／考核机制的闭环管理，让客户体验不再只是理念。

“极致的客户体验”是移动互联时代大家谈论得最多的话题。然而，如何才能做到极致的客户体验，大部分企业都还停留在理念和口号上。客户体验怎么听起来都是一个抽象的名词，如何建立一套系统的客户体验管理体系？

■ 客户体验与客户体验管理

客户体验是一种纯主观的在用户使用产品过程中建立起来的感受。现代服务理论研究表明，客户体验有三个主要的来源：整体品牌形象、产品及服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。

客户体验管理（Customer Experience Management, CEM）是近年兴起的一种崭新的客户管理方法和技术。根据伯尔尼·H.施密特（Bernd H.Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。

客户体验管理框架则是用于全方位指导客户体验管理实施过程的流程和策略的集合（见图9-9）。

图9-9　客户体验管理框架

（1）明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程来找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。

（2）定义客户感知现状和期望。在理清接触过程后，需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低感知期望。

（3）明确改进方向。改进方向的明确首先需要区分各个感知点对客户影响的重要度，这可通过前面所述的客户调查一并进行，然后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行体验设计（如我们能够为客户提供怎样的最佳体验等），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。

■ 客户体验管理的落地——客户旅程图

接下来我们以汽车租赁服务为例，利用客户旅程图来简单阐述做好客户体验管理的具体流程：

（1）画出初始的客户旅程图。在画初始客户旅程图的过程中要注意两点：“以客户为中心”和“抓大放小”。这是因为客户旅程图的分析完完全全是从客户的角度进行，采用的方法是市场调研，了解客户的真正需求，简单的内部访谈和分析绝对无法推广到真实的客户身上。客户旅程图关注客户从最初访问到目标达成的全过程，不能仅仅关注某一个细节。

以汽车租赁为例，对于单个客户来说，整条路径就是客户提交租赁申请—申请被及时地接收和审核通过—在租赁期内出现任何问题能够有诉求的渠道—租赁期届满还车。但对于企业来说，整条路径是一个端到端的循环，因为企业不是服务于单个客户，或者为同一个客户不止服务一次，企业的客户体验管理是一个不断改进、不断完善的过程（见图9-10）。

图9-10　初始客户旅程图——以汽车租赁服务为例

（2）识别图中的关键客户接触点。关键客户接触点也是赢得客户的关键时刻，因为与客户接触的点也是传递客户价值的点，这些点可能是直接接触点，也可能是间接接触点。同样以汽车租赁服务为例，客户网上提交租赁申请时，操作界面的设计、申请过程的难易、申请被审查通过的时长等都会影响向客户传递的价值、影响客户体验。

（3）定义各接触点的客户体验的测量指标。之前的客户体验都是定性的描述，接下来就要进行定量的测量，也就是定义各个接触点的客户体验测量指标。正如前面讲到的，客户体验更多的是客户在使用产品或接受服务过程中的主观感受，是无法直接测量的，这里是通过能够影响客户体验的其他变量来间接测量客户体验。

例如在第（2）步讲到的租赁申请从提交到审核通过所需要的时间会影响到客户体验，时间长度是可以被定量测量的，所以间接的客户体验也是可以被定量测量的。

（4）了解客户体验现状和期望。客户体验被间接地测量后，企业就可以了解到目前客户期望被满足的程度，以及根据外部市场环境和行业内竞争对手的做法，结合企业自身的能力，明确未来需要改进的方向和目标。

这里的期望包括两类。一类是客户期望，是企业应该满足的最低标准，因为一旦客户体验低于客户期望，客户就是不满意的；另一类是行业标杆，是企业要尽力达到的标准，因为企业想在行业中长期立足，就要不断缩小与行业领先者之间的差距。同时，目标的设立应该是公开透明的，并要让员工，特别是要与客户接触的员工参与到目标设立的过程中，以达成对目标的共识。

（5）明确各项改进策略的主要负责人。客户体验管理最终要落实到个人，需要建立起客户服务的流程和承诺体系、动态监控体系和考核机制。将改进举措的责任具体到流程上的每个岗位；为避免流于形式主义，要定期收集客户反馈，把握客户体验状况，推动服务承诺体系持续优化，不断提升客户体验。

以汽车租赁服务为例的客户体验管理的整个过程，如表9-1所示。

表9-1　客户体验管理过程——以汽车租赁服务为例

AMT顾问在帮助某企业推动以“客户为中心”的运营变革时，就充分运用到客户体验管理的理念和工具，在企业内部推动基于客户感知的前后台服务承诺机制建设。一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和对外业务服务支持的顺畅无阻碍实现；二是服务承诺，要求每个环节提供标准化且有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内“无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。（详见附录Ⅰ中的案例一“如何推动‘以客户为中心’的运营变革”）

思考一下、行动起来

阅读附录Ⅰ中的案例一，选择一个你所在企业的客户服务流程，进行客户体验指标的定义，并思考如何通过流程的优化，提升客户体验？