38 营造有利于流程管理的企业文化

你说：怎么营造一种有利于推进流程管理的企业文化呢？从哪里着手？

我说：“看—感受—改变”，循序渐进培养企业流程管理文化。

“随着流程管理的兴起，培育流程文化越来越重要。”

在第2章我们已经谈到中国电信总结的流程文化的三个要点，也提倡把企业文化“能力化”而不仅仅是“人品化”，然而，企业文化变革是呈螺旋式发展的，不会像开关电灯一样，转瞬就完成了一种文化被建立、另一种文化被消灭的过程。同样，企业流程管理共识的达成、流程文化的形成也是一个循序渐进的过程。如《变革之心》中提到的，好的变革做法都是采用“看—感受—改变”的模式。在此，我们通过一些实际的例子来看企业是如何建立起BPM文化的。案例一　某企业流程文化氛围的营造

该企业在2014年提出“必须打破职能式管理，用流程式管理进行协同，打造一体化、协同化的组织，实现系统力”，在具体流程管理文化推进方面实施了以下措施：

（1）先松土。在企业大学设立流程管理培训课程，进行流程管理理念知识方法的普及。

（2）搭框架。在企业建立一级流程框架，用20个“一级流程域”名称替代“部门”名称，成为企业管理体系的基本架构，使各“一级流程”成为企业普遍使用的工作语言。

（3）落职责。确定各一级流程责任人，并由总裁亲自颁发《一级流程责任人履约职责书》进行明确授权，落实流程持续优化的责任主体，并细化形成各领域分类分级的流程清单，明确各子流程责任人。

（4）重突破。选择三个重点领域流程，由外部顾问团队指导优化，树立流程优化标杆，传授系统化的流程优化方法。

（5）讲评会。通过定期的流程讲评会机制，让各级流程责任人走向前台进行流程优化的成果和经验交流，掀起企业跨部门流程研讨的热潮。

（6）备人才。除了各级流程责任人的组织建设之外，设立部门级流程专员，并通过讲评会、流程梳理优化过程发掘流程管理人才，建立相关流程管理人才库。

（7）再转训。优化后的流程形成流程培训手册，由流程责任人、流程专员、流程标杆人员进行全面的转训，保证新发布流程得到理解和执行；联合文化建设部门及流程责任人，在全公司范围内进行各种流程管理知识、方法的推广。

（8）建机制。确定流程长效机制，包括流程的持续优化机制、重点流程的评价考核机制和流程违规责任追究机制等，保障流程能够持续优化和长效落实。

通过以上举措，该企业在2015年形成完善的流程管理体系，使各级员工真正转变思想：“以部门为流程的支撑。”案例二　某国有企业流程文化：内化于心、固化于制、外化于形、实化于行

某企业总结其流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段（见图7-4）。

图7-4　某企业流程文化形成的四个阶段

第一阶段：内化于心。结合各领域实际问题进行流程理念和流程优化方法的培训，树立变革紧迫感，使各部门意识到面向流程管理的重要性和紧迫性。

第二阶段：固化于制。制定各领域管理标准和流程规范，并通过研讨论证发布。

第三阶段：外化于形。结合IT系统的实施进行流程的E化和培训推广。

第四阶段：实化于行。贯穿时钟的培训、研讨和推广，使各部门充分理解流程，并结合IT系统进行流程的执行，保障按流程执行成为员工的工作习惯。案例三　GE的群策群力

GE的群策群力是一个非常简单直接的过程：几个跨职能或不同级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对这些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。

在GE，“群策群力”是一种制度、一种快速会议的议程，也是一种文化，使得流程优化可以迅速召集跨部门的人来参加，在会上就拍板，速战速决，而不是扯皮、反复搁置（见图7-5）。

图7-5　GE的群策群力