36 风险防范与调动相关业务人员的积极性
你说：推动流程管理时，要防范哪些风险呢？又怎么调动相关人员的积极性呢？
我说：未雨绸缪，运用调动大法，把流程推进的成绩不仅仅归功于自己。
按照流程管理推进的不同时点，我们依次列举了容易出现的各种风险、各时点相关人员容易出现的心理、被推进者可能采取的积极或消极态度、推进者可能采取的积极或消极态度、风险防范或问题化解可能采取的措施（见表7-2）。
表7-2 流程管理的可能风险与防范
从列示的风险名称，可以理解它的具体含义。例如，“目标侵蚀”风险，即当原有目标被侵蚀后，自然张力减小，企业的提升动力减小（见
图7-3）。
图7-3 “目标侵蚀”风险
如果以上风险没有预先识别、主动规避，就不可避免地会有一些抵触、怀疑情绪的蔓延。因此，同时找到各种抗拒变革的方式以及应对办法，在变革中知己知彼，是有益的。
变革阻碍产生的主要原因包括：不确定性、丢面子、失去控制、对个人能力的忧虑、威胁到个人的利益、对变革代理人缺乏信任、对变革不容忍、对工作安全的威胁、担心失去社会关系、不愿意放弃旧的习惯、失落感、对执行变革缺少支持等。上面的这些担心如果转化为各种抵抗变革的方式，最常见的有下列这几种：
■ 对新流程置之不理
有人完全不理睬新流程，因为他们相信，只要没人使用，新流程只能静悄悄地消失。对付这种抗拒方式，可以将新流程的成功与个人培训计划、年度评比或其他已建立起来的业务流程联系在一起，这样，新流程就不能被忽略了。
■ 不能完全或正确理解流程
要保证人们能适应新的流程，适当的培训是必不可少的，尤其是当他们已经熟悉了旧的流程的时候。具体来说，试试下面的办法：沟通（用诸如电子邮件的形式向员工阐述新流程）、一对一培训（有些人在小环境中更容易接受变革，因为这种环境能让他们提出自己关心的问题，慢慢接受变革）、核对单／备忘单（这些工具能为不清楚新流程的人提供有用的建议和指导。它们的形式多样，可以是放在个人用品旁边的一张明信片，也可以是放在内部网上的快速参考资料）等。
■ 怀疑变革的有效性
来自独立机构的建议能使变革的有效性更有说服力。在其他公司或部门的类似的成功案例也能帮助员工接受变革。如果已有其他人的成功记录，往往很难再反对变革。因此，在全面展开新流程计划之前，应先做好功课，准备几个成功案例。
■ 批评新流程的工具或软件应用
另一个抵抗变革的普遍方法，就是批评支持该流程的软件工具或应用缺乏灵活性。针对这种抗拒方法，就要确保有针对这些工具和应用的反馈机制，使用户建议和持续改进成为可能。它明显能激发用户的责任感和贡献感。虽然并非所有的建议都会实施，但至少使双赢成为可能。
■ 推迟新流程的实施时间
有人会试图建议说现在还不是变革的时候。说实话，从来就没有变革的好时候。总会有一些内在或外在因素与流程改进相对抗。然而，如果流程改进确实能带来商业利益，越早实施，其价值就能越早实现。
为了更好地调动各级业务人员的主动性和积极性，笔者总结了各类调动的方法，这里将部分内容列举出来与大家分享。
其一，沟通交流类。
·方法名称：高层领导现场参观
适用对象：高层领导
方法简述：在项目开始、项目进行中和项目结束后，都可以采用这种高层领导到兄弟企业、标杆企业进行现场参观、学习、交流的方式，以了解和借鉴他人的成功经验和失败教训，以便少走甚至不走弯路。
·方法名称：有问必答
适用对象：公司所有员工
方法简述：企业在推进流程优化的项目过程中，由于各级人员大多数都是第一次接触这种项目，因此难免会产生各种各样的问题和困惑。为了使大家轻装上阵，就要为大家提供各种平台，有话就说，有问题就问，项目组人员要针对大家的问题和看法，及时回答，及时解决。
·方法名称：我问你答
适用对象：公司所有员工
方法简述：为了使企业员工能够更好地理解和参与到流程优化项目中来，在整个项目过程中，通过简报的形式在每一期都刊登两个与流程优化项目有关的问题，通过奖励的方式调动大家参与项目的积极性，同时也解决了大家对项目的疑虑和问题。
·方法名称：征询合理化建议
适用对象：公司所有员工
方法简述：集思广益，搜集、听取大家的意见和建议。在开展工作的各个阶段或针对某一项任务让大家提供各种想法和建议，以便把工作做得更好。
·方法名称：问题树回顾交流
适用对象：公司所有员工
方法简述：问题树是指按照一种结构化的思维方式，把问题整理归类，层层展开。在对问题树进行回顾交流时，按照问题的分类，对所列出的问题树从叶到根进行全面浏览。分清哪些问题已经解决，方法是什么；哪些问题没有解决，为什么；哪些问题是关键问题，必须解决等。要对这些做到心中有数，要让公司的全体人员都清楚，以使问题更快、更好地得到解决。
其二，工作汇报类。
·方法名称：定期书面报告
适用对象：项目负责人
方法简述：定期书面报告是项目进行过程中的一个阶段性的总结。在项目的启动阶段，必须要对项目的目标、范围和方法做详细的说明。为了保证项目在既定目标的前提下开展，要在项目的各个重要阶段进行总结和检查，以保证项目不会偏离既定目标。同时可以使各级人员对项目有一个比较全面的了解，更加明确下一步的工作。
·方法名称：小组成员自评
适用对象：项目组成员
方法简述：所谓小组成员自评就是项目组人员的一个总结沟通会。项目组成员对自己在项目中的评定其实也就是对项目的一个总结。一个项目进行得是否顺利，项目组人员起着关键的作用。为了使项目能够按照预定的目标进行下去，就要建立健全完整的绩效考核制度，以使项目组成员发挥最大的作用。
·方法名称：参观日记
适用对象：项目组成员
方法简述：为了借鉴标杆企业的先进经验，项目过程中可能会经常安排到先进企业的拜访和交流，项目组成员要在拜访结束后及时记录整个访谈的过程和内容，特别是标杆企业在流程优化项目推进过程中遇到的问题和难点，以及解决问题的方法和经验，以使自己的企业不犯甚至少犯同样的错误。
其三，项目工作类。
·方法名称：重要的分析会议
适用对象：高层领导和项目组
方法简述：信息化建设项目的各个阶段都需要对企业的现状、企业的管理方式、企业的流程管理架构、企业的绩效等进行分析和梳理，这些工作通常是在企业的各个业务管理层和项目组中进行的。但是对于重大的问题，要把企业的高层领导邀请来一起讨论。这种会议在项目进行的过程中不会太多，但它非常重要，直接影响到企业未来的发展和定位。
·方法名称：评估嘉奖
适用对象：项目组成员
方法简述：在流程优化项目推进过程中，要大力宣传好人好事，大力嘉奖对项目做出巨大贡献、解决各种问题、提出合理化建议的各级人员。只有不断地为大家树立学习的标杆，才能在企业中激发和掀起“比学赶帮超”的工作干劲和学习热潮。
·方法名称：组长、成员委任状
适用对象：项目组成员
方法简述：这种委任状的发放目的是希望得到企业各级人员对流程优化项目的高度重视。它要传递两种信息：一是对接受委任的人员来说，这是一项艰巨而光荣的任务，为了不辜负大家对自己的期望，就要拿出百分之两百的热情和干劲来工作；二是告诉大家这是一项全企业各级人员都要参与的项目，大家都要积极地参与进来，责无旁贷。
这些方法在应用中有一个共同点，那就是让流程的重要关系人走到台前，让他们在参与中感觉到是自己促进了流程的变革和效益的提升，有成就感，从而更愿意参与流程主题的工作。推进者不宜让自己动辄走到台前，以免让人觉得是在给他“抬轿子”，而是要把流程推进的成绩归功于其他人。这正应了那句话，“帮助别人成功，自己就是最大的成功”。
思考一下、行动起来
不少在企业里负责流程优化的人经常会感慨：企业里的高层虽然重视流程，但流程流转到各部门经理后就落空了，部门经理都在忙业务、忙出差、忙自己的事情。
我们要承认，部门经理是“职能管理、垂直管理”的具体实现途径，但如果完全依赖于这些人来实现“流程管理、水平管理”，套用一句不太恰当但大家都很熟悉的话来说，就是“用反革命的武装来取得革命的胜利”，怎么可能做到？
解决办法就是，用革命的武装来对付反革命的武装，用革命的武装来取得革命的胜利。
阿尔卡特等企业在这方面的最佳实践是，各业务部门都有一些“流程专员”（注意：不是在流程管理部，而是在各业务部门），对于公司的各级流程，谁是协调人（Coordinator）、专家（Expert）、拥有者（Owner），都有相应的定义。
我们仍然可以拿人力资源的管理做类比，人力资源部门的工作怎么在企业里逐渐从无到有，再到天经地义地占据一席之地？是因为有点点滴滴的大量“革命的武装”在：各部门的人力资源专员、人事管理委员会、关键人才岗位认定与津贴发放、非人力资源经理的人力资源培训等。
因此，我们把“流程管理的人才网络”称为流程的武装，把这批岗位逐渐建立、培养、晋升起来，区别于各级部门经理的传统岗位任命，才可能使企业从“职能管理”转型为“流程管理”。
其中可以进一步探讨的问题是：
•“流程管理的人才网络”具体包括哪些岗位？岗位说明书是怎样的？
•“流程管理的人才网络”的任职资格是怎样的？培训体系是怎样的？职业发展路线是怎样的？
•“流程管理的人才网络”和部门岗位的传统垂直任命体系是什么关系？和各部门经理、业务人员如何配合？
•“流程管理的人才网络”在发展中企业的建立时机是什么时候？建立的依据是什么？
•“流程管理的人才网络”如何与“流程管理的流程和表单”“流程管理的IT平台”“流程管理的知识网络”“流程管理的企业文化”等，共同构成“流程管理的治理体系”？