34 落实流程刚性的八项关键举措

你说：流程优化后，如何保障流程的执行刚性？

我说：八项关键举措，从不知道、不合理、不执行三个方面全面击破。

很多企业花大力气做了很多流程优化工作，也形成了厚厚的文件手册，结果却发现流程不执行、不落地，所有前面的工作都付诸流水。因此，如何保障流程执行刚性是在流程优化时要重点考虑的内容。

在某企业的流程优化项目中，其高层不止一次在项目阶段会上对流程刚性提出要求：

流程优化完毕后，没有人可以不经任何程序破坏流程，尤其是各级领导，要起到示范作用，严格按照流程开展工作。修改流程，也要按照流程开展。此次流程优化工作，对流程刚性要加强，树立流程的权威性。一方面，要把流程设计好，通过流程E化等技术性措施保证流程刚性。能够保留下来、运转有效的流程，就是符合公司实际运转的有效的流程。另一方面，在加强流程刚性的基础上，要持续优化流程。建立适合公司实际运作需要的权威流程体系，达到在刚性基础上不失灵活性的总体目标。

要保证流程是第一位的，一定要强调不执行流程的成本要高于不听领导的成本，尽量提高违反流程的成本，保证内部觉得不值得，或者没有胆量违反流程。把流程的执行暴露在阳光下。

仔细分析流程不执行、不落地的原因，可以从不知道、不合理、不执行三个方面来逐一击破。

■ 不知道：不知道有流程或者不知道流程如何执行

很多企业由流程编制人埋头苦写，进行流程文件修订，经过修订审批后，就在内部办公网一挂，或者写一个公文通知：“×流程／制度自×月×日开始执行”，以为这样就万事大吉了，可过了一段时间一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家读了流程制度，不明重点就搁置了事了，结果“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

要解决“不知道”的问题，有两项关键举措：

举措一：对流程优化方案达成共识。在流程优化的过程中，流程编制人不要只埋头写文件，而应该对流程上涉及的岗位详细调研和沟通，收集各方意见，并就流程优化的结果召开跨部门的沟通会，让大家理解优化的背景、目的和优化方案的要点，结合当前实际情况，对于优化内容达成共识，才能为后续的推行落地奠定基础。

举措二：加强对流程的培训和宣导。当面对一个涉及范围广、有重大调整的流程时，必须对所有流程参与者进行具体的培训和宣导，大规模重复的流程其难点就在于怎么用一个浅显易懂的方式让使用者掌握并可以标准化地执行。在一些企业有较好的做法，如制作影音文件、模拟业务场景等，以更好地让流程执行者掌握流程的要点。

■ 不合理：流程与实际业务脱离，使得执行十分困难

流程的标准化和合理性是流程能否被有效执行的前提。在制定流程的过程中，很多企业没有进行充分的论证，导致流程本身不合理；或者，在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务脱离，无法指导业务执行。

要解决“不合理”的问题，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，有两项关键举措。

举措三：落实流程责任人及职责。任何事情的落地，找对责任主体是关键的第一步。要保证流程持续优化，必须确定流程责任人。同时赋予流程责任人这个角色清晰的职责（见第35节“如何让流程责任人切实履责”），不能单是口头上说“我任命你为流程责任人，去好好干吧”，这只会把流程责任人搞糊涂，使其要么不作为要么碰壁而回。同时，要赋予流程责任人这个角色真正的力量。这个角色的工作做得好与坏，要能够带来真正的正面或者负面的结果，高层中要有人真正意识到流程责任人这个角色的存在并监控他的表现情况，并将流程责任人这一角色加入到权力系统中去，使其能够得到职业升迁机会，否则很难会有人渴望这份工作。

举措四：对流程KPI的评价和回顾。对流程的持续优化必须要有明确的抓手，以及对流程KPI的测评和定期回顾讨论机制。一个企业对流程的重视，是否真正以流程为核心来开展工作，关键体现在有没有定期的会议来对流程的改进进行讨论，或者将流程优化的讨论议题纳入类似战略执行回顾会或者经营分析会这样重要会议的一部分（见第41节“基于流程KPI的绩效测评和持续改进”）。

■ 不执行：主观意识上不愿受流程的约束，不愿按照流程开展工作

流程的执行力是否强劲，取决于“强制的手段+文化理念”的推动，具体有四项措施。

举措五：流程E化。很多企业将IT固化地认为是解决流程执行力的最有效手段。当流程都在IT系统上运行的时候，执行不执行一目了然，让不执行流程的人“无处逃遁”。流程E化也同时带来信息共享、手工处理自动化、知识积累等多种优势，因此对一个大规模重新执行的流程要提高执行力时考虑的第一个抓手即通过IT系统固化。

流程E化很重要，但是E化时也要同时避免唯IT化，即要分析流程特性，进行IT整体规划，从而切实提高IT商业价值。进行IT整体规划时须考虑：

·流程E化深度。E化实现的是结果管理、流程过程管理还是表单管理，如一个流程是只需要将流程的输出结果形成分类的知识文档库管理，还是需要管理到具体的审批流转环节，或是需要对流程中的表单字段信息实现统计分析管理，不同的E化深度对IT系统的要求是不同的，如前两种E化深度一般的协同办公系统就可以满足，而后一种E化深度则需要ERP、CRM、PLM等专业的IT系统。

·流程E化实现方案。是在现有系统上的二次开发还是深化应用，抑或是购买新的系统平台？

·流程E化实现优先级。当前业务模式是否成熟？业务流程优化推广和E化实现的时间表是否一致？

……

举措六：实施流程上的会议管理。对于一些战略类或者流程中有多项评审决策点的流程，以会议来作为流程执行的发动机是一个有效的手段。如公司的战略制定，其核心是在什么时间召开战略务虚会、什么时间召开战略发布会、什么时间召开对下属业务单元的战略规划质询会，等等，这类流程执行的频率相对不高，但是对时钟和会议的要求较高，这时可以流程上的会议为关键节点来管理。定时的会议制度会使人产生压力，因为没有人愿意在同事面前丢面子，从而激发其在会议前有效地执行流程上的任务；同时预期的公开曝光，会将由于懒散导致的拖延和不必要的失败最小化。

举措七：流程审计及监控。流程的执行与否必须要有相应的监督考核机制，通过流程的稽查与测评保证流程的落实和改进（见图7-2）。同时，建立违规责任追究制度，如前面案例中某高层提到的，要提高违反流程的成本。

图7-2　流程的稽查与测评

举措八：流程文化宣导。以上都是刚性的举措，而企业真正长久的还是文化的影响力。当一个企业逐渐形成以流程为做事的准则时，就会重视流程的权威性，通过流程的视角来看问题，用流程的意识去工作，逐渐地潜移默化，从而影响每一个员工的行为习惯。