33 如何在企业中成功推进流程管理

你说：为什么有的经理人就能在企业中成功推进流程管理，有的经理人就徒有想法？怎么成为前一种人？

我说：争取领导资源，推进方法得当。

全球首屈一指的领导学权威约翰·科特在1996年出版了风靡商界的《领导变革》，在该书中科特将组织的变革分解成八个步骤。在其另一本著作《变革之心》（The Heart of Change ，与丹·科恩合著）中又介绍了数十个应用这八个步骤的实例，从实战运作的角度告诉你作为一个变革时代的经理人，如何在公司运营过程中，全面调动其他关系人的积极性去感知变化并提出积极的应对方法，从而取得变革的成功，体现出经理人领导变革的能力和出众的工作业绩。

这八个步骤中哪一步最重要呢？不少经理人认为是权威领导，只要老板重视、“一把手”挂帅，就什么都好办了。有的人认为，要能推动企业高层重视流程管理，把流程管理列入第二年的重要工作中去，就事半功倍了。甚至有人说，“流程管理是‘一把手’工程”。

这种想法很好理解，但是问题的关键是，与其引导老板重视流程管理，不如主动去探求老板已经觉得有紧迫感的事情并以流程为工具来帮助老板分忧。

有一位企业老板说过，“经营是呼吸，管理是吃饭”。因此，用培训来“松土”是好事情，但不能指望通过一次培训就达到让老板重视流程管理这个目的，而是应该把流程管理和老板感到很紧迫甚至夜不能寐的某个“呼吸”问题（比如成本高昂、质量缺陷、经销商集体倒戈等）结合起来。

举例说明，某企业在海外市场的产品出现严重退货，这时就要让该企业的高层管理者认识到，这是流程问题而不是个人问题，应该从流程入手来解决。

作为中间职位的职业经理人，多考虑怎么帮助老板分忧、怎么把老板关心的事情和自己的工作推进结合起来，这是比较现实有效的做法，这样反而能推动自己想要推动的事情。如果一直觉得是老板重视不够，要纠正老板的错误，是很危险的做法。

解决了老板重视的问题，接下来就要启动相应的流程优化工作。但要保障成功，过程的推进方法一定要得当：

第一，流程优化工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能是流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。流程管理部门作为一个单纯的流程推进者，由于未参与业务，对业务流程的了解是片面的，很难了解到核心的东西；另外，业务不断的变化更新，由于你不是参与业务的人员，你的知识始终处于落后状态，仅凭开几个会就想达到预期目的谈何容易，想成为流程的主导者更是纸上谈兵，因此流程优化启动之初，必须先找到流程责任人。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；此外，流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断。其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人。如何通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标推动业务持续优化，如何设定指标，如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核的内容。最后，流程责任人是团队领导和教练。流程是知识的载体，通过流程可实现隐性知识显性化、知识的积累和复用，从而指导下属工作、快速培养团队能力，所以需要作为团队领导和教练的流程责任人来决定建立什么样的流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用，从而提升团队竞争力。在整个过程中，流程管理部门需扮演指导培训和项目管理角色，通过项目计划跟进、进展通报和专业辅导等，保障项目的顺利推进，同时从全局视角关注流程间的关联性，以适时推动跨部门的协同。

第二，流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确目前存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案达成共识是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点、有效地组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。

流程优化过程可分为三步，每一步都在上一步达成共识的基础上再进一步细化。第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步的优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间达成共识。第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间达成共识。第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效控制流程优化项目的风险。

在流程优化的整个过程中，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都能达成共识和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，需明确讨论难以达成共识的问题，如哪些部门／岗位间职责不清晰、哪些流程环节不顺畅，等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者来确定最终方案；再次，在会议的过程中业务部门往往会因一个问题牵引出其他业务问题而讨论，因此必须有效地引导和组织，避免会议主题偏离；最后，切忌，没有完美的方案，与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同，即达成流程优化讨论会议目标。

第三，流程优化后的推行依然是一项需要计划细致严谨的工作。企业推进流程优化不应以形成厚厚的流程文件为目标，而是以流程推广落地为标志。图7-1是某企业流程在全球推行的项目计划，我们形象地称之为流程落地作战图。从图中可见，优化后的流程，还需要落实承担流程角色的人员、IT等工具的部署、宣传、培训、试运行、执行验收等一系列计划的跟进，从而保障流程真正落地见效。

图7-1　某企业流程推行计划示例