26 从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率
你说：流程虽然优化了，但是实际执行时，多个流程间还是会发生时间／资源冲突，计划老是被临时工作和会议打乱，怎么办？
我说：协同业务运作时钟，固化流程会议，实现节奏运作。
在实际工作中，我们时常碰到流程不能按计划执行的问题：
•流程上需要领导参加和决策的会议，领导却出差了，只能一拖再拖；
•本来应该12月份完成的年度经营计划预算要到第二年的第二季度才能定下来，指导意义大打折扣；
•产品上市了，才发现新品画册、POP海报还没到；
•都说市场和销售应该像空军和陆军一样协同作战，可是我们的线上线下总也配合不好……
分析以上问题，我们发现，或者是多个流程上运作的时间没有协同，如市场部门和销售部门分别按照自己的节奏进行工作推进，同向不同力；或者是多个流程上都需要的流程执行人员出现了资源冲突，尤其是需要高层参与的节点。
我们说企业运作是一个整体系统，因此最终目标是要解决企业整体流程效率提升，实现流程间的运作协同。如某企业高层所说，“希望能有一张企业的运营全景图，可以看到各条业务线都能有计划地运作，整体协同配合”。那么这张所谓的“运营全景图”就是我们要对流程的运作时间进行协调，对流程所需要的资源进行整合，从而保证所有人员按照统一的时钟有序运作，形成稳定的节奏，实现多组织多流程的运作协同。
■ 流程运作时钟的设计和优化
从宏观上看，流程运行时钟的设置首先要考虑企业的业务特征和外部的环境影响，如服饰企业生产运营表现出的明显的季节特征，快消品企业的淡旺季特征等，这种运行时钟多半以年为周期，是企业战略流程和重大业务运营活动所遵循的运作时钟。例如，某鞋服企业将每年分为6个产品季，明确各产品季的运作时钟，横向形成各产品季计划运作主线，保证各产品季的目标计划达成，纵向在同一时间点上进行各部门资源的协同（见图5-8）；又如，某企业大型经销商年会时钟的优化，既要考虑避免与外部大型事件冲突，同时还要考虑市场启动因素、春运因素等。
图5-8 某鞋服企业产品季运作时钟
从中观上看，通过流程运作时钟优化，从时间的角度来解决跨组织资源难以统筹协调的问题。现实中，我们经常发现临时召开一个会议难以召集齐需要参加的所有人员，或者要处理的问题都是零散的，难以提高效率。针对这种情况，则需要对多个流程的时钟和会议进行整合。如某营销组织通过流程时钟优化，使得总部的品牌和销售职能管理人员在每月上旬可以跑市场，收集信息和问题，下旬则集中在总部讨论问题和改进；同时，对于区域自下而上提报的一些产品、价格、促销等需求审批流程，统一时钟，使总部的审批时间统一放在每月下旬。通过这种改进，推动品牌和销售线上线下的配合，提高了流程的审批效率，同时在总部和区域公司自上而下形成了一个稳定的运营节拍。
从微观上看，通过逐步将一些运营时钟固化，使例外管理向例行管理转移，使过去的随机式管理向计划式管理转移。如某企业高层的重大运营决策会，以前是按需召开，流程优化时我们建议最好固定在每月的20号左右召开，从而对未来时间有了明确的预期，方便高层统筹安排时间计划。
通过以上案例，不难发现会议是运营时钟的关键节点和校时器，很多决策和协同的问题都是通过会议来解决的，那么实现协同，也可以从流程上的配套会议着手。
■ 流程上会议的配套设计
举例说明，日化行业的C企业是全球500强之一，在中国，该企业新产品上市的成功率在80%左右，而一般企业新产品上市的成功率也就在20%-30%，那么C企业是如何获得这么高的新产品上市的成功率的呢？C企业有一个端到端的新产品上市流程，新产品上市前先确定一个上市时间，然后倒排工期（见图5-8）。也就是说，产品研发、生产、市场宣传、销售等各个环节都是围绕上市时间来展开的。
但是，企业通过什么来控制整个流程的各个环节的进度、质量和成本呢？图5-9中有三种会议形式，用三种不同的符号表示。
图5-9 新产品上市流程和会议的结合
▲表示本次新品推进的具体操作项目组需要召开的会议。每个月项目组都要召开一个对各个方面进度、质量和成本进行监控的会议。
●表示品类经理召开的会议。每两个月左右就要召开一个对某产品品类下各个新产品推进的进度、质量和成本进行监控的会议。
■表示公司高层召开的会议。这种会议很少召开，只在几个关键点，比如项目立项、上市计划书确认的环节才组织召开相应的会议。
企业一般的会议存在以下问题：
·经常召开十万火急的临时会议。
·有固定的正式会议，但会议效率不高——缺少议程控制，议题本身与会议类型不匹配。
·有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策；来参加会议的人很多时候不知道自己来参加这个会议的目的。
·参与者自身的问题——“一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多，分析问题少。
通过流程上配套会议卡片的设计，根据业务运作的需要明确了哪些流程节点召开哪些议题的会议、会议参加的人员和角色、会议的规则，使得会议效率得以提升。某企业战略制定流程上的战略质询会会议卡片设计示例见表5-3。
表5-3 某企业会议卡片设计示例
■ 对多个流程会议进行梳理整合，打造和谐的会议体系
我们以供应链流程为例，来体会供应链的计划管理怎样通过三层会议体系进行协调。
首先来看，供应链流程上会有哪些决策要做，这些决策项就成了会议的必要议题（见图5-10）。
图5-10 供应链流程上的各类决策
第一层决策涉及供应链的战略层面，包括库存（如周期库存、安全库存、季节性库存）、运输（如运输模式、运输路径和网络选择、自主或外包）、设施（如生产方法、制造方法、柔性能力）、信息（如需求预测与集合、信息共享）等。
第二层决策涉及供应链运营计划层面。比如年度、季度市场预测，计划库存等。
第三层决策涉及运营协调，即执行层面的问题。
如果把这些决策纳入不同的会议中，供应链的战略会议一般在年底开一两次，确定明年供应链的战略重点、在物流和生产各个环节有没有新的战略举措等；每个季度和月度召开供应链计划体系层次的会议及运营分析会议等；在具体的执行层面召开产销协调会、营销预备会议等。考虑到这些会议之间的关联，比如要在开营销预备会议之后，才能开产销协调会；同时考虑各会议参加人员的时间，进行时钟协同或会议合并，如需要高层参加的几个会，在时间方面安排衔接或者合并为一个会议的多个议题。我们把这些会议合理分布到时间轴上，就得到一张会议地图（见图5-11）。
图5-11 供应链流程上的会议地图
从供应链流程涉及的会议再扩大到整个企业的流程会议，就形成企业级的会议体系。对于企业级的会议体系，其特点和作用为：
·企业级会议体系综合体现了企业的运作节奏和运作方式；
·企业级会议体系的改进帮助企业的管理者更好地利用“时间”这一不可再生资源，按照各会议参加人的维度，可以形成针对某个高层的个人会议地图，以方便高层时间资源的管理，让高层参加的会议更有效；
·企业级会议体系的改进促进了企业运作的精细化和规范化，会议是企业业务环节中控制点的体现，通过梳理会议，来提升企业运作的规范化、标准化；
·企业级会议体系的改进往往也是推动企业管理模式改变的重要手段。
思考一下、行动起来
请找到一个执行总是被干扰的流程，分析：
•是哪些因素造成流程不能按计划执行？
•找到需要和这个流程进行协同的相关流程。
•进行此流程与相关流程的时钟和会议设计，从时钟和会议上进行整合协同。