14 流程的绩效指标的建立

你说：如何判断流程是否得到有效执行，如何及时发现流程的问题以持续改进？

我说：流程绩效指标的建立，从规范到量化管理。

管理大师彼得·德鲁克说：“你不能衡量它，就不能管理它。”这句话同样适用于企业的流程管理。我们不止一次地听到来自企业相关流程管理人员的困惑：（1）流程文件发布实施后，如何及时有效地发现流程的问题以推动持续改进？（2）流程优化后，怎样衡量优化取得的价值？

这就如同我们每年或定期要进行的身体检查一样，需要有一些固定的指标或确定的检查项，以及时发现问题或者观察治疗的阶段效果，从而为下一步的行动改进指明方向。这种对流程的体检也同样需要，一方面，对流程运行进行定期体检以发现问题；另一方面，针对某个关键流程，持续地跟踪检查改进情况，从而使流程优化带来的价值能够显性化。

针对上述需求，我们需要从两个方面来解决：（1）设定流程的绩效测评指标；（2）开展流程绩效测评并分析改进。而其中如何设定流程的绩效指标是前提和关键。

笔者认为，面向流程的绩效管理是以战略目标为导向的，通过确保公司的关键流程尤其是端到端流程的有效执行来确保公司战略目标的实现（见图3-1）。要注意的是，这里流程的KPI的设定不同于传统绩效管理按照垂直部门维度的目标业绩进行分解，而是沿着“战略目标—流程体系—关键流程—价值与标杆分析—流程KPI—岗位KPI”的路线，面向流程上的最终产出。

图3-1　面向流程的绩效管理

流程绩效测评指标是对流程目标的量化。在流程建立或者优化之初要考虑，通过这个流程如何促进相应业务改进和战略的实现，从而明确流程目标，并提炼出对应可量化的绩效测评指标。在一般企业常见的是，在流程文件描述的时候目标往往比较含糊和笼统，如“规范××管理”，或者“加强××执行”，目标变成了写流程文件的目的，而不是从业务本身出发考虑的绩效改进，最终导致流程文件写了一堆，但不知道是为了解决什么业务问题，为流程而流程。因此，我们建议流程的目标设置一定要直指业务目标本身，如根据企业战略，强调要加强产品一体化管理、进行产品整合、减少产品的SKU数量。衡量产品管理流程更关注的是产品线结构的合理性，而不是产品上市申请审批效率的提升。

基于流程的目标，我们就能比较容易地找出衡量流程好坏的结果性指标，即通过这个流程的运作为企业带来的直接业务效益。与结果性指标相对应，流程同时也有过程性指标，即对于容易出现问题等关键流程节点设置的过程监测指标。过程性指标更多地应用于过程分析与改进。如表3-2显示了某企业新产品管理流程的结果性指标和过程性指标。结果性指标指的是新产品上市目标达成率（或称新产品上市成功率），它反映了该流程所对应业务活动的最终绩效目标。通过对该企业新产品开发上市流程的优化分析，该流程存在的最大问题是不能按照上市计划及时推出新产品，导致新产品总是错过最佳上市时机，因此设置过程性指标非常必要。过程性指标包含开发计划完成率、上市计划完成率和平均新产品开发周期三项指标。前两项指标主要从计划进度方面来监测流程的运作改善情况，而设置“平均新产品开发周期”这个指标，是用于同行对比，以选择适合企业的产品实现策略。如一个战略性新产品需要经过严格的阶段评审和市场测试才能最终推出市场，要求企业对新产品的规划和开发具有一定的前瞻性，为新产品开发储备预留1-2年的时间。当然，如果企业新产品管理的突出问题是推出的新产品总是不能满足市场的需求，那么则需要增加或者强化开发过程的阶段评审和市场测试等检查项，以保证过程改进。可见，过程性指标是要找出流程的关键驱动因素，以及时发现问题并予以改进，通过过程优化保证结果改善。

表3-2　某企业新产品流程指标示例

下面我们来介绍某通信企业在自己的集成供应链流程上对KPI的借鉴使用。案例　某通信企业对KPI的借鉴使用

该企业参照SCOR模型中的供应链考核KPI（见表3-3），制定了衡量本企业供应链绩效的标准。

表3-3　SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI

KPI的作用：制定公司衡量业务绩效的“共同语言”，并在此基础上勾画公司关于“最佳实践”的愿景，以及实现这一愿景的途径。提供业务绩效与业界基准／竞争对手的比较，以识别公司供应链优势和改进机会（见表3-4）。

表3-4　将流程KPI与竞争对手进行对照和差距分析

供应链流程KPI的结构：KPI从结构上可以分为两个层次，即4个“供应链层面KPI”，并通过29个下层“功能层面KPI”来支持。

实践心得：该企业库存水平曾经比较高、订单完成率很低，于是对以上流程KPI确定一个可行的改进目标值，然后寻找方法，下个阶段再定个更高的目标值，再努力提升，使绩效水平得到长足提升。

举一反三，除了供应链流程可以采用这种方法外，其他流程的绩效指标也可以采用这种方法确定吗？